Qu'est-ce qui fait qu'une entreprise a plus de valeur qu'une autre ? Les panélistes du MAPP Benchmarking donne leur point de vue sur cette importante question.

March 06, 2019

Cet article a déjà été publié dans le numéro de l’hiver 2019 du magazine Plastics Business.

Alors que la demande de matières plastiques continue de croître, le succès du secteur peut aussi être son propre talon d’Achille. Actuellement, le secteur connaît peu d’obstacles à l’entrée et affiche de nombreuses caractéristiques communes avec l’industrie des produits de base. Par conséquent, les transformateurs et fabricants de matières plastiques qui connaissent le plus de succès sont des leaders du marché qui ont minutieusement tracé leur parcours, aboutissant à des résultats uniques, tels qu’un produit, un processus ou une niche de marché spécifique.

Mais comment les autres entreprises peuvent-elles reproduire ce succès ?

Mike Benson, membre du conseil d’administration de la Manufacturers Association for Plastics Processors (MAPP) et directeur exécutif du groupe Banque d’investissement de Stout, est retourné à la conférence MAPP Benchmarking de cette année pour animer un autre débat dynamique parmi un groupe de conseillers et de dirigeants d’entreprise de matières plastiques. Le débat était axé sur les principaux moteurs de la valeur commerciale, les indicateurs essentiels pour comprendre les performances de l’entreprise et les stratégies que les dirigeants ont utilisées pour garder en ligne de mire les objectifs finaux de l’entreprise.

Benson a été rejoint par :

  • Glen Fish, PDG, Revere Plastics Systems, LLC
  • Mike Walter – Président, Met2Plastic
  • Josef Keglewitsch – Associé, Ice Miller

“ Commencer chaque journée en pensant à sa finalité permet de réaliser une tâche ou un projet en ayant une vision claire de la direction à prendre et de l’objectif à atteindre. Il vous suffit ensuite de déployer vos compétences sans relâche pour simplifier les processus et innover. ” – Steven Covey

Michael Benson a entamé la conversation avec un bref aperçu des différentes méthodes d’évaluation généralement utilisées pour évaluer une entreprise, en se concentrant spécifiquement sur l’actualisation des flux de trésorerie (DCF) en toile de fond de la discussion. “ Les flux de trésorerie actualisés représentent, dans l’absolu, la valeur des futurs flux de trésorerie disponibles qu’une entreprise est jugée susceptible de produire, ainsi que les actifs en place pour générer ces flux de trésorerie ”, affirme-t-il.

Mike Benson a ensuite demandé aux PDG Glen Fish et Mike Walter quelles étaient les mesures qu’ils avaient prises au fil du temps pour créer de la valeur dans leur entreprise et garantir la santé, la compétitivité et la longévité de cette dernière.

“ Le résultat réel de la valeur d’une entreprise est ce pour quoi elle se négocie lorsqu’elle est vendue. ” – Benson

Glen Fish a rejoint Revere en 2014 alors que la société était peu performante. Un prêteur était devenu actionnaire, le flux de trésorerie n’était pas là, l’entreprise avait un stock excédentaire et peu d’investissements étaient réalisés. “ La première mesure que j’ai prise a consisté à vider les stocks : nous avons mis en œuvre un nouveau processus qui nous a fait passer de 40 à 29 jours et nous avons pu libérer des fonds. Nous avons ensuite chercher à moderniser notre équipe de gestion car, en définitive, nous savions que la banque ne voulait pas prendre possession de l’entreprise. ”

Glen Fish a ensuite expliqué que la concentration des clients était l’un des principaux handicaps de l’entreprise, dont la majorité des recettes était rattaché à un seul compte. “ Nous manquions de stratégie pour diversifier notre clientèle. Nous avons donc ajouté une fonction de développement des activités, introduit une équipe commerciale et avons commencé à avoir de bons résultats ”. À partir de là, Glen Fish a défini l’espace où l’entreprise voulait défendre sa place, a rejoint des organisations professionnelles pertinentes et a travaillé avec son équipe pour créer leur premier plan stratégique sur cinq ans. “ Notre plan est alors devenu plus solide chaque année et notre stratégie opérationnelle a commencé à concorder avec notre stratégie de vente. J’étais déterminé à démontrer une trajectoire de croissance. ”

La famille de Mike Walter a vendu son entreprise plus tôt qu’ils ne l’avaient imaginé, mais il se préparait à une éventuelle vente depuis plusieurs années. “ En décidant assez vite de nous concentrer sur les marchés sur lesquels nous voulions renforcer notre présence, nous avons gagné en attractivité. Nous avons ainsi pu d’élaborer un plan pour nous développer sur ces segments. ” Mike Walter et son équipe en ont choisi deux en particulier (l’aérospatiale et la santé), et ont ensuite travaillé à faire leurs armes et à être reconnus comme acteurs sur ces marchés. “ Nous avons choisi ces deux secteurs, car nous avions détecté un potentiel de croissance à long terme, sans parler d’un nombre suffisant de créneaux avec une barrière à l’entrée plus imposantes. ” Dans le même temps, Mike Walter a élaboré des étapes de second plan dans l’organisation et a développé une solide équipe de gestion. Le troisième axe d’intervention était la mise en place d’une infrastructure (en investissant dans des équipements) pour un succès à long terme.

Keglewitsch a ajouté que les propriétaires et dirigeants devraient commencer à porter un regard d’acheteur sur leur entreprise et faire attention à ne pas ignorer les détails administratifs. “ En tant qu’avocat, je pense à réduire le risque, et à protéger les actifs (en enregistrant la propriété intellectuelle le cas échéant, en minimisant les risques au sein de la clientèle et en réfléchissant attentivement aux relations contractuelles). ” Il a conseillé, lorsque cela était pertinent, de mettre en place des contrats à long terme. “ Retenez vos employés essentiels à l’aide de contrats de travail et de non-concurrence, mais aussi à l’aide de primes de transactions. En règle générale, il s’agit d’un groupe de personnes très réduit mais critique, qui aide une transaction à se concrétiser, et il est important de les reconnaître. ”

Benson a demandé si les panélistes avaient suivi un plan délibéré et comment ils avaient élaboré leurs stratégies respectives.

Glen Fish a poursuivi en développant un énoncé de vision qui englobait ce que l’entreprise voulait devenir, les marchés finaux sur lesquels elle souhaitait être présente et l’a ensuite intégré dans le budget de vente de Revere. Ils ont étudié de façon opportuniste l’entreprise qu’ils voulaient voir triompher. Son équipe a ensuite examiné les critères à respecter pour atteindre l’excellence opérationnelle, et le type d’investissements nécessaires en équipements, et a transmis ces informations aux services financiers. Elle a utilisé les indicateurs budgétaires et de stocks pour déterminer leur situation journalière.

Mike Walter a commencé par un plan sur cinq ans indiquant l’objectif visé, puis a réétudié ce plan chaque année. “ Notre plan comprenait des chiffres, des objectifs, une vision, une taille, des marchés et l’image que nous voulions renvoyer à nos employés et à nos clients. “ Nous avons ensuite construit les plans financiers autour de cela. ” Il a mentionné l’utilisation de plusieurs indicateurs, y compris l’efficacité des équipements et la valeur ajoutée par heure, faisant remarquer qu’il s’agit des types d’indicateurs auxquels les dirigeants sur le terrain peuvent se rapporter et qui conduisent vers le même objectif.

En s’appuyant sur la question précédente, Mike Benson a posé des questions sur les tâches quotidiennes de base sur lesquelles les panélistes avaient choisi de se concentrer.

Glen Fish a décrit une évaluation visuelle de routine des points critiques sur la zone de production (les objectifs de productivité pour différentes zones qui aident à atteindre les objectifs commerciaux de l’entreprise). “ Nous faisons également un examen hebdomadaire des prévisions financières, qui aide énormément à minimiser les surprises. Nous avons des examens distincts pour les objectifs financiers et pour notre évolution vers des initiatives plus stratégiques tels que de légères améliorations et des dépenses en capital. ” Il a ensuite décrit les analyses des revues mensuelles des activités avec l’équipe de la haute direction, dans lesquelles ils ont évalué leurs quatre installations en matière de performances, de nouveaux contrats gagnés et de commentaires clients, notant par ailleurs que l’entreprise est extrêmement transparente.

Mike Walter a évoqué les réunions quotidiennes avec le personnel de production primaire visant à examiner les résultats de la veille et les leçons qu’ils peuvent en tirer. Il a également décrit les réunions tenues chaque début de semaine pour évaluer les performances et discuter des initiatives clés à prendre pour avancer. “ Nous ne regardons pas seulement les évènements passés mais faisons tout pour aller de l’avant. ” C’est une excellente façon de déterminer si un responsable a besoin d’aide et de lui donner l’occasion de solliciter ses pairs. Nous avons mis en place la réunion hebdomadaire il y a un an. Cette technique s’est avérée efficace pour réduire les barrières et faciliter la circulation des informations entre les équipes. ”

Il a annoncé qu’une fois par trimestre, son entreprise organisait une réunion ouverte à l’équipe complète d’outillage de production afin d’évaluer les performances et de faire part à l’équipe de la vision de la direction générale sur l’entreprise. Il était fier d’ajouter qu’ils prenaient également le temps de célébrer les événements clés.

Poursuivant la discussion orientée sur les opérations, Mike Benson a demandé à Glen Fish et à Mike Walter quels étaient les indicateurs qu’ils suivaient sur leurs tableaux de bord de reporting.

Glen Fish a rapidement énuméré les indicateurs opérationnels qu’il utilise au quotidien tels que les ventes, le volume de débris, les stocks, la pyramide des ventes, le nombre de devis dans le système et le délai expiré depuis leur création. “ Nous misons essentiellement sur la diversification. Nous surveillons donc cela de très près. Accès total, inventaire et trésorerie à la fin du mois. ”

Mike Walter a d’abord cité les traditionnels ventes et bénéfices, mais a ensuite mentionné le suivi des entrées de commandes et du carnet de commande pour les aider à opérer toute modification à court terme qui s’avérerait nécessaire. “ Observer un compte de résultat est intéressant, mais il fait référence au passé. S’intéresser aux ventes à venir vous laisse le temps de réagir. Et il ne s’agit pas seulement des bons de commande qui arrivent. Nous recherchons également les tendances. ” 

“ Au moment d’acheter une entreprise, un acheteur va attribuer une valeur à votre entreprise en fonction de l’EBITDA actuel. Cependant, le multiple appliqué sur l’EBITDA reposera sur ce que laisse transparaître votre entreprise de sa santé future. ” – Benson

Mike Benson a avoué que le besoin d’aller en Chine avait connu des hauts et des bas, mais que ce qui avait été moins évoqué, c’était la migration vers l’Amérique du Sud. Il a demandé aux panélistes quelles étaient les régions du monde qui étaient devenues plus ou moins pertinentes pour leurs entreprises.

Glen Fish a expliqué : “ Sur les articles à tonnage plus faibles que nous emballons et expédions, nous nous heurtons à la concurrence asiatique. Nous essayons juste d’éviter ces types de choses, et nous nous focalisons sur la valeur ajoutée des tonnages supérieurs, c’est ce qui nous a permis de nous démarquer. Certains clients réclament notre présence au Mexique, particulièrement dans l’automobile. ”

Mike Walter a également mentionné la migration vers le sud des sites de production des États-Unis. “ Nous avons vu bon nombre de nos clients transférer leurs opérations des États-Unis au Mexique. ” Jusqu’à présent, nous avons pu continuer à les approvisionner à partir des installations en dehors de Chicago. ”

Mike Benson a clos le débat en faisant référence au quadrant générateur de valeur de Stout (figure 1) : “ C’est certainement notre collaboration avec les transformateurs de plastiques, qui ont fait que ceux qui sont capables de se concentrer sur les aspects à "fort impact, fort degré de contrôle" de l’entreprise, tout en guidant stratégiquement les facteurs à "fort impact, faible degré de contrôle", sont ceux qui vont échanger contre des valeurs supérieures, toutes choses égales par ailleurs. La clé est de reconnaître quels sont ces facteurs qui sont dans votre activité et de commencer à suivre un plan à court, moyen et long terme pour vous aider à atteindre vos objectifs. ”

Stout Value Driver Quadrant

  

Crédit photo de Todd Schuett, Creative Technology Corp.

 

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