Was macht ein Unternehmen wertvoller als andere? MAPP Benchmarking-Teilnehmer besprechen diese wichtige Frage.

March 06, 2019

Dieser Artikel wurde zuvor in der Winterausgabe 2019 des Plastics Business Magazine veröffentlicht.

Zwar steigt die Nachfrage nach Kunststoffen stark an, der Erfolg der Branche könnte aber durchaus auch ihre Achillesferse sein. Die Branche bietet derzeit nur geringe Zugangshürden und teilt viele Merkmale mit der Verbrauchsgüterbranche. Daher sind die erfolgreichsten Kunststoffverarbeiter und -hersteller Marktführer, die den Kurs sorgfältig bestimmen und für Differenzierungsmerkmale gesorgt haben, etwa besondere Produkte, Prozesse oder eine Marktnische.

Aber wie können andere Unternehmen ähnliche Erfolge erzielen?

Mike Benson, Mitglied des MAPP-Vorstands (Manufacturers Association for Plastics Processors) und Managing Director der Investment-Banking-Gruppe bei Stout, kam zur diesjährigen MAPP Benchmarking Conference, um ein weiteres dynamisches Gespräch zwischen verschiedenen Führungskräften und Beratern aus dem Kunststoffsektor zu moderieren. Die Diskussion konzentrierte sich auf die zentralen Faktoren für den Geschäftswert, die für das Verständnis der geschäftlichen Leistung entscheidenden Metriken sowie auf die Strategien, die Führungskräfte verfolgen, um sich messerscharf auf ihre Ziele zu konzentrieren.

Neben

Benson nahmen teil:

  • Glen Fish – CEO, Revere Plastics Systems, LLC
  • Mike Walter – President, Met2Plastic
  • Josef Keglewitsch – Partner, Ice Miller

„Jeden Tag mit dem Ziel vor Augen zu beginnen, bedeutet, jeden Tag, jede Aufgabe oder jedes Projekt mit einer klaren Vorstellung von der gewünschten Richtung und dem gewünschten Ziel zu beginnen und dann mit den proaktiven Muskeln fortzufahren, um die Dinge in Gang zu setzen.” - Steven Covey

Benson begann das Gespräch mit einem kurzen Überblick über die unterschiedlichen Bewertungsmethoden, die in der Regel bei der Unternehmensbewertung verwendet werden und ging speziell auf die Discounted-Cashflow-Modell (DCF) als passenden Rahmen für den Einstieg in die Diskussion ein. „DCF ist eigentlich der Wert des künftigen freien Cashflows, den ein Unternehmen wahrscheinlich wird generieren können, zusammen mit den vorhandenen Ressourcen, die dafür erforderlich sind“, meint er.

Anschließend fragt Benson die CEOs Glen Fish und Mike Walter danach, welche Schritte sie unternommen haben, um in Ihren Unternehmen Werte aufzubauen und für Stabilität, Wettbewerbsfähigkeit und dauerhaften Erfolg zu sorgen.

„Das eigentlich relevante Ergebnis des Wertes eines Unternehmens zeigt sich an dem Preis, den es bei einem Verkauf erzielt.“ – Benson

Fish kam 2014 zu Revere, als das Unternehmen unbefriedigende Leistungen zeigte. Ein Kreditgeber bezog sich auf die Eigenkapitaldecke, es fand kein Cashflow statt, das Unternehmen hatte zu große Bestände, und es wurden nur wenige Investitionen getätigt. „Meine erste Maßnahme war die Verringerung der Bestände – wir implementierten einen neuen Prozess, der uns von 40 auf 29 Tage brachte, und wir konnten so Barmittel freisetzen. Dann ging es um die Modernisierung unseres Managementteams, da wir wussten, dass die Bank nicht am Besitz unseres Unternehmens interessiert war.“

Fish beschrieb weiter die Kundenorientierung als eines der wichtigsten Probleme für sein Unternehmen, da der größere Teil des Umsatzes von einem einzigen Account stammte. „Uns fehlte eine Strategie zur Diversifizierung unseres Kundenstamms. Daher richteten wir eine Geschäftsentwicklungsfunktion ein, bildeten ein Vertriebsteam und wurden auf diese Weise schließlich erfolgreich.“ Fish ermittelte die Bereiche, in denen das Unternehmen erfolgreich sein wollte, trat verschiedenen Handelsorganisationen bei und arbeitete mit seinem Team am ersten strategischen Fünfjahresplan für das Unternehmen. „Unser Plan wurde mit jedem Jahr stärker, und unsere betriebliche Strategie richtete sich zunehmend an unserer Vertriebsstrategie aus. Ich war entschlossen, den Weg zum Wachstum aufzuzeigen.”

Walters Familie verkaufte ihr Unternehmen früher als sie dies ursprünglich vorhatte, er hatte aber bereits seit Jahren Vorbereitungen für einen eventuellen Verkauf getroffen. „Was uns für Käufer am attraktivsten machte, war unsere frühzeitige Entscheidung, uns auf die Märkte zu konzentrieren, auf denen wir aktiv sein wollten, und dann einen Plan zu entwickeln, der uns das Wachstum auf diesen Märkten ermöglichte.“ Walter und sein Team wählten zwei Märkte dafür aus – Luft-/Raumfahrt und Medizin – und arbeiteten dann an der Präsenz und Sichtbarkeit des Unternehmens auf eben diesen Märkten. „Wir wählten diese beiden Branchen, da wir dort langfristiges Wachstumspotenzial erkannt hatten, aber auch, weil sie ausreichen „nischenhaft“ waren und höhere Einstiegshürden hatten.“ Gleichzeitig arbeitete Walter am Aufbau von Stufenschritten innerhalb der Organisation und am Aufbau eines starken Managementteams. Der dritte Aufmerksamkeitsbereich war die Einrichtung der für den langfristigen Erfolg erforderlichen Infrastruktur (d.h. Investitionen in das Equipment).

Keglewitsch fügte hinzu, dass Inhaber und Führungskräfte beginnen sollten, ihre Unternehmen mit den Augen eines Käufers zu sehen und darauf zu achten, ihre täglichen Hausaufgaben nicht zu vernachlässigen. „Als Anwalt denke ich zuerst an die Reduzierung von Risiken und den Schutz von Vermögenswerten – die Registrierung [geistigen Eigentums], wenn es vorhanden ist, die Minimierung von Risiken im Kundenstamm und die sorgfältige Pflege von Vertragsbeziehungen.“ Er riet dazu, falls möglich langfristige Verträge einzugehen. „Binden Sie Ihre wichtigen Mitarbeiter mit Konkurrenzverboten, Beschäftigungsverträgen und Transaktionsboni. Normalerweise ist es eine kleine, aber sehr wichtige Gruppe von Personen, die eine Transaktion durchführen, und es ist wichtig, diese anzuerkennen.”

Benson fragte die Teilnehmer, ob sie bewusst einem Plan folgten und wie sie ihre jeweiligen Strategien entwickelten.

Fish beschrieb die Entwicklung einer Visionsaussage, zu der gehört, wer man sein will und welche Endmärkte man bedienen will, und den anschließenden Einbau dieser Vision in das Vertriebsbudget bei Revere. Man betrachtete opportunistisch die Geschäftstätigkeiten, mit denen man erfolgreich sein wollte. Dann sah sich das Team an, welche Kriterien für betriebliche Exzellenz zu erfüllen waren und welche Anlageinvestitionen benötigt wurden, und stimmte dies mit den Finanzen des Unternehmens ab. Das Team bestimmte die tägliche Position des Unternehmens anhand von Budget- und Bestandsmesswerten.

Walter begann mit einem Fünfjahresplan, der das Ziel vorgab, und überprüfte diesen Plan jährlich. „Unser Plan enthielt Zahlen, Ziele, Visionen, Größen, Märkte und das, was wir für Mitarbeiter und Kunden sein wollten. Anschließend entwickelten wir dafür ein Finanzkonzept.“ Anschließend entwickelten wir dafür ein Finanzkonzept”. Er erwähnte die Verwendung verschiedener Metriken wie etwa der Equipmenteffizienz oder des Mehrwerts pro Stunde, da dies Messwerte seien, die Manager im Einsatz verstehen können und die einen Sinn für das gemeinsame Ziel vermitteln.

Auf der Grundlage der vorherigen Frage fragte Benson dann nach den konkreten und alltäglichen Aufgaben, auf die man sich nach Meinung der Teilnehmer konzentrieren sollte.

Fish nannte die routinemäßige visuelle Inspektion kritischer Punkte im Produktionsbereich – Produktivitätsziele für einzelne Zonen, die bei der Erreichung der geschäftlichen Ziele des Unternehmens helfen. „Dazu kommt bei uns eine wöchentliche Prognoseprüfung, die uns enorm dabei hilft, Überraschungen zu vermeiden. Wir haben separate Ansichten für finanzielle Ziele und für unsere Fortschritte hin zu mehr strategischen Initiativen wie etwa Verschlankungen und Investitionsausgaben.” Er beschrieb weiter monatliche Business Reviews mit dem Leitungsteam, bei denen alle vier Einrichtungen des Unternehmens hinsichtlich Leistung, neuen Vertriebsabschlüssen und Kundenfeedback evaluiert werden, und erwähnte dabei, dass das Unternehmen sehr transparent sei.

Walter erwähnte tägliche Besprechungen mit den wichtigsten Produktionsmitarbeitern zur Prüfung der Ergebnisse des Vortages und zur Feststellung, was daraus zu lernen sei. Dazu kommen Besprechungen zu jedem Wochenbeginn zur Prüfung der Leistung und zur Entwicklung zentraler Initiativen für die Zukunft. „Wir blicken nicht nur in die Vergangenheit, sondern auch auf das, was uns künftig nach vorn bringt. Auf diese Weise können wir sehr gut erkennen, ob ein Manager Unterstützung braucht, und ihm die Möglichkeit geben, sich diesbezüglich an Kollegen zu wenden. Wir haben die wöchentlichen Besprechungen vor einem Jahr eingeführt und konnten damit Barrieren senken sowie den Informationsfluss zwischen den Teams verbessern.”

Er sagte, dass einmal jährlich eine Besprechung mit dem gesamten Produktions-Tooling-Team stattfinden würde, um die Leistung zu messen und dem Team die Sicht der Unternehmensleitung auf die Geschäftstätigkeit zu vermitteln. Das Erreichen wichtiger Meilensteine sollte aber auch gebührend gefeiert werden.

In Fortsetzung des Gesprächs über operationsrelevante Punkte fragte Benson Fish und Walter danach, welche Metriken sie in ihren Berichtsdashboards verfolgen.

Fish erläuterte kurz die täglichen betrieblichen Metriken mit Vertrieb, Ausschuss, Bestand und Vertriebspipeline – wie viele Angebote sich im System befinden und seit wann sie dort sind. „Unser großes Thema ist die Diversifizierung, weshalb wir hier besonders aufmerksam sind. Volle Pipeline, Bestand und Cash am Ende des Monats.”

Walter nannte zuerst die „üblichen Verdächtigen“, Vertrieb und Gewinne, erwähnte dann aber auch die Überwachung der eingehenden Aufträge und der Lieferrückstände, um zu erkennen, ob etwa kurzfristige Änderungen erforderlich sind. „Die Betrachtung der Erträge ist eine hervorragende Sache, aber diese liegen bereits in der Vergangenheit. Die Betrachtung eingehender Vertriebsaufträge verschafft uns Zeit für Reaktionen. Und dabei geht es uns nicht nur um die eingehenden Bestellungen, sondern vor allem auch um Trends.”

„Bei Überlegungen zum Kauf eines Unternehmens betrachten Käufer ganz sicher unsere EBITDA-Werte. Die Vielfachen dieses EBITDA-Wertes basieren jedoch auf dem angenommenen zukünftigen Zustand des jeweiligen Unternehmens.” – Benson

Benson erwähnt, dass das Erfordernis, nach China zu gehen, zeitweise nachgelassen und wieder zugenommen hat, dass man aber viel weniger über Südamerika spricht. Er fragte die Teilnehmer, welche Teile der Welt für Ihre Unternehmungen wichtiger und welche weniger wichtig werden.

Fish erläuterte: „Bei Artikeln mit geringeren Tonnagen, die sich leicht verpacken und versenden lassen, haben wir es mit Konkurrenz aus Asien zu tun. Wir versuchen, uns davon fernzuhalten, und konzentrieren uns auf Artikel mit größeren Tonnagen, was uns bei der Differenzierung geholfen hat. Manche Kunden wünschen unsere Präsenz in Mexiko, besonders im Automobilsektor.”

Walter erwähnte auch den Drang US-amerikanischer Fertigungsunternehmen nach Süden: „Viele unserer Kunden verlegen ihre Tätigkeit aus den USA nach Mexiko. Bis jetzt können wir diese noch von unseren Einrichtungen in Chicago aus bedienen.”

Benson schloss die Diskussion mit einem Hinweis auf den Stout Value Driver Quadrant (Abbildung 1): „Bei der Zusammenarbeit mit Kunststoffverarbeitern haben wir die Erfahrung gemacht, dass diejenigen, die sich auf die „High Impact, High Control“-Aspekte des Geschäfts konzentrieren können und dabei die „High Impact, Low Control“-Faktoren in strategischer Weise im Griff behalten, auch diejenigen sind, die bei ansonsten gleichen Bedingungen für höhere Summen verkauft werden. Entscheidend ist dabei, zu erkennen, welche diese Faktoren im Unternehmen jeweils aktiv sind, und damit zu beginnen, kurz-, mittel- und langfristige Pläne zum Erreichen Ihrer Ziele zu entwickeln.”

Stout Value Driver Quadrant

  

Foto mit freundlicher Genehmigung von Todd Schuett, Creative Technology Corp.

 

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