Ein hochkarätiges Panel mit Führungskräften aus der Kunststoffbranche teilte vor Kurzem ihre Geschichten zum Verkauf ihrer Unternehmen auf der MAPP Benchmarking & Best Practices Conference.

December 21, 2017

Dieser Artikel wurde zuvor in der Herbstausgabe 2017 des Plastics Business Magazine veröffentlicht.

Die Befriedigung durch den Erfolg als Unternehmensinhaber kann beispiellos sein – Erzielung von Millionenumsätzen durch den Start mit einer Idee und einem Plan trotz aller Hochs und Tiefs und die Möglichkeit, Dutzenden, Hunderten oder sogar Tausenden von Mitarbeitern die Chance zu geben, sich ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Unvermeidlich wird es eine Zeit geben, in der Veränderungen notwendig werden. Eine der wichtigsten Entscheidungen, vor denen ein Unternehmensinhaber steht, ist die Frage, man eine große Eigentumsübertragung im Unternehmen angehen kann.

In Reaktion auf die wachsende Zahl von Mitgliedern, die in diesem Bereich Rat suchen, stellte die MAPP (Manufacturers Association for Plastics Processors) ein hochkarätiges Panel aus Unternehmensinhabern/Betreibern in der Kunststoffbranche zusammen, die ihre Geschichten im Rahmen des einleitenden Executive and Owners Track auf der jährlichen Benchmarking and Best Practices Conference in Indianapolis teilen.

Mike Benson, ein neues MAPP-Vorstandsmitglied und Managing Director in der Investment-Banking-Gruppe von Stout, moderierte ein erkenntnisreiches und offenes Gespräch vor einem Publikum von mehr als 100 Führungskräften.

Neben Benson gab es folgende Teilnehmer:

  • Thomas Duffey – ehemals President, Plastic Components (PCI)
  • Kelly Goodsel – President, Viking Plastics
  • Bob MacIntosh – President und CEO, Nicolet Plastics
  • Jim Rikkers – Managing Director, Spell Capital Partners

Benson begann das Gespräch mit den folgenden Worten: „Die aktuell starke Leistung der Branche hat in Kombination mit einer insgesamt nachhaltigen, stabilen Wirtschaft bei den Kunststoffunternehmen ein dynamisches Umfeld für Fusionen und Übernahmen (M&A) geschaffen. Die Durchführung einer Transaktion ist häufig eine einmalige Erfahrung, die von einem Unternehmen zum anderen stark variieren kann. Glücklicherweise können Sie jetzt Schritte unternehmen, um Ihr Unternehmen vorzubereiten, einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten und die bestmöglichen Ergebnisse sicherzustellen. Einer dieser Schritte besteht darin, echte Geschichten von echten Unternehmensinhabern über ihre persönlichen Erfahrungen mit dem Verkauf ihrer Unternehmen zu hören.”

Die Panelteilnehmer erkannten die einzigartigen Umstände und Ziele an, die hinter der Entscheidung eines Unternehmensinhabers stehen, eine Transaktion oder ein Liquiditätsereignis zu verfolgen.

Goodsel von Viking Plastics wollte das Geschäft organisch und durch Übernahmen wachsen lassen. Jedoch fehlten dem Unternehmen Barmittel für Übernahmen, und Goodsel wollte aufgrund der aktuellen Situation nicht viele Schulden aufnehmen – er war nicht bereit, sich zurückzuziehen, aber auch nicht bereit, auf das Geschäft zu verzichten. Letztlich wurde die Entscheidung getroffen, um Wachstum durch Übernahmen mit einem Partner zu erzielen.

Duffey von PCI war bereits lange im Geschäft und bereit zu verzichten. „Ich hatte eine tiefe, emotionale Bindung zu den Anstrengungen meines Unternehmen, aber ich spürte, dass sich mein Tank leerte, physisch und spirituell.” Vom Zeitpunkt seiner Entscheidung bis zum Abschluss des Prozesses dauerte es noch zweieinhalb Jahre.

MacIntosh von Nicolet Plastics wurde durch die Nachfolgeplanung motiviert. Er hatte mit dem Auskauf seiner Partner in 2000 begonnen und fing anschließend an, über seine Zukunft nachzudenken. Er kommunizierte mit Mitarbeitern darüber, wie eine Transaktion das Unternehmen und seine Ziele beeinflussen könnte. Etwa zur gleichen Zeit erhielt Macintosh einen Anruf von einem Mitarbeiter eines seit langer Zeit in Familienbesitz befindlichen Unternehmens in Wisconsin, der seine Vermögenswerte diversifizieren wollte. Das passte genau zusammen.

Zwei von drei Unternehmern im Panel verkauften an eine Private-Equity(PE)-Firma als neue Partner. Sie besprachen, welche eventuellen Unterschiede sie zwischen dem Verkauf an eine PE-Firma und dem Verkauf an einen strategischen Käufer gesehen haben.

Goodsel hatte die einzigartige Erfahrung, dass er bereits drei Mal versucht hat, sein Unternehmen zu verkaufen. Nachdem die ersten beiden Versuche fehlgeschlagen waren, lief der dritte Versuch reibungslos, als sich Viking Plastics mit Spell Capital verbunden und die Transaktion abgeschlossen hat. Goodsel wies darauf hin, dass die Beziehung zu Spell Capital äußerst positiv ist. „Sie haben geliefert, was sie versprochen haben und haben großes Vertrauen in das Unternehmen. Das Unternehmen verfügt über ein starkes Management, und eine Übernahme wurde abgeschlossen. Bei einem PE-Käufer bin ich immer noch signifikant beteiligt, habe aber keine Kontrolle. Das war großartig.”

Duffey hat sein Managementteam stark mit einbezogen. Sie nahmen den Prozess sehr ernst und betrachteten nach jeder Managementpräsentation ihre Optionen. Außerdem verließen sie sich auf die Weisung ihres Finanzberaters Mike Benson von der Investment-Banking-Gruppe von Stout. „Wir haben uns bewusst unserem Prozess gewidmet, jedoch haben wir zu keinem Zeitpunkt des Zyklus eine Entscheidung getroffen, mit einer bestimmten Art von Partner zusammenzuarbeiten – einem PE-Käufer oder einem hybriden Käufer.”

Weitere Erkenntnisse wurden von Rikkers angeboten, der darüber sprach, warum Spell Capital und PE-Investoren im Allgemeinen die Kunststoffbranche attraktiv finden und welche Kunststoffe Unternehmen produzieren können, um Investoren anzuziehen.

Rikkers sagte, die Branche sei signifikant in ihrer Größe und weist spezifische Dynamiken auf, die die Aufmerksamkeit von PE-Investoren auf sich ziehen, die auf der Suche nach Chancen sind. Insbesondere gibt es eine kleine Zahl von Unternehmen, die die Spitze des Markts kontrollieren mit viel Fragmentierung darunter. „Die Fragmentierung bietet die Gelegenheit, Inhaber bei solchen Übertragungen zu unterstützen und auch die Konsolidierung zu verbessern, um besser mit größeren Unternehmen konkurrieren zu können.”

Üblicherweise beginnt Spell Capital mit einem Blick auf die Fundamentaldaten des Unternehmens: finanzielle Leistungsfähigkeit (einschließlich geprüfter Finanzberichte), Wachstumspläne und Stärke des Managements. Großer Wert wird auf die Kontinuität des Managements gelegt, darauf, ob es einen Plan gibt, das Unternehmen nach der Investition weiterzuführen. „Wir suchen nach profitablen, gut geführten Unternehmen, und diesen Punkt wollen wir auf keinen Fall ändern.”

Diversität in Kundenbasis und Endmärkten und starke Zuliefererbeziehungen wurden ebenso als wünschenswerte, Mehrwert schaffende Eigenschaften für Investoren identifiziert. „Wenn ein Unternehmen eine Nische besetzt, wollen wir seine Spezialisierung wirklich verstehen – was ist der Grund für die Existenz dieses Unternehmens?”

Benson fragte den Inhaber/die Betreiber, ob es etwas gab, das sie anders gemacht hätten, um sich besser auf den Verkaufsprozess vorzubereiten.

Die Panelteilnehmer waren sich darin einig, dass sie alle gerne früher angefangen hätten und die in den Prozess zu investierende Zeit unterschätzt haben, und sie erkannten an, wie wichtig es ist, ein starkes Team von Beratern zu haben.

Goodsel sagte: „Fangen Sie früher an, planen Sie mehr Zeit ein und bereiten Sie sich gedanklich darauf vor, Ihr Unternehmen morgen zu verkaufen. Dies wird Sie motivieren, alle von [Rikkers] angesprochenen Punkte zu berücksichtigen. Der Prozess stellt hohe Ansprüche an Ihre Zeit, die sich einfach nicht planen lassen. Je eher Sie sich selbst organisieren, desto einfacher wird es sein.”

Duffey zitierte Corporate Governance als Bereich, der große Konzentration erfordert. „Ich hätte in meinem Vorstand ein paar Mitglieder gebrauchen können, die wissen wie man Transaktionen vorbereitet und durchführt.” Er verwendete die Analogie eines Baseballspiels mit neun Innings und schlug vor, kompetente Berater einzubeziehen, die dabei behilflich sind, das Unternehmen ins dritte oder vierte Inning zu führen, ehe über eine Fortsetzung des Kurses entschieden wird. „Sie müssen die Mentalität [eines Verkaufs] in Ihr Unternehmen einbauen. Stellen Sie sich anschließend einen Vorstand zusammen, auf den Sie sich verlassen können, und besprechen Sie Ihre Fortschritte auf dem Weg zu diesem Ziel bei jedem Meeting.”

MacIntosh gehörte zu einer CEO-Netzwerkgruppe mit erfahrenen M&A-Experten. Trotz des Rats, den er von dieser Gruppe erhalten hat, erwähnte er, dass eine Verbesserungsmöglichkeit für ihn eine bessere Steuerplanung hätte sein können, da er damit rechnet, im April einen großen Scheck an den Staat schreiben zu müssen.

Rikkers bot ebenfalls weise Ratschläge an. „Taktisch sollten Sie, neben den strategischen Aspekten, die richtigen Berater haben – einen Wirtschaftsprüfer, einen Anwalt und einen M&A-Berater. Diese Experten sind für einen möglichst reibungslosen Ablauf der Transaktionen entscheidend. Wenn Sie mit schwierigen Gesprächen konfrontiert werden, helfen Ihnen die erfahrenen Drittparteien bei der Entscheidungsfindung.”

Benson verlagerte das Gespräch darauf, wann und wie Neuigkeiten zu einer Transaktion mit Mitarbeitern und Kunden geteilt werden sollen.

Goodsel ging auf die Schwierigkeiten dieses Prozesses ein und sagte: „Er ist nicht einfach zu managen.” Er schlug vor, dass die CFOs der Unternehmen frühzeitig von einem potenziellen Verkauf wissen müssen und sich stark einbringen müssen, bevor dann das übrige Management mit einbezogen wird. Er kommunizierte mit seinem Werk erst eine Woche nach Abschluss der Transaktion und warb um Verständnis, Neuigkeiten nicht preiszugeben, ehe die Kunden ordnungsgemäß benachrichtigt werden konnten. „Die Kunden sind lebenswichtig für unser Unternehmen, also sollten wir sie nicht verschrecken.”

Duffey bezog fünf Mitglieder seines Managementteams mit ein, von denen ein paar bereits einen Verkauf erlebt hatten, was hilfreich war. Insgesamt behandelte er das Thema jedoch diskret. Als es darum ging, die Kunden zu benachrichtigen, sagte Duffy, ging das nicht so reibungslos, wie er es sich gewünscht hätte. „Die Kunden waren nicht so überschwänglich, wie ich gehofft hatte, und einige nutzten die Situation als Gelegenheit, ein kompromissloses Verhalten an den Tag zu legen, was mir unangenehm war.”

MacIntosh, als Nicolet Plastics dem Ende der Transaktion näher kam, traf er sich persönlich mit seinen 10 besten Kunden. Er teilte ihnen mit, dass sein Team an einem Nachfolgeplan arbeitete, beruhigte sie ein wenig hinsichtlich des potenziellen Käufers und erläuterte, dass sich keiner seine Kontakte ändern würde.

Benson beendete das Gespräch, indem er das Panel nach abschließenden Kommentaren oder Ratschlägen fragte.

Duffey ging auf die Bedeutung von Ressourcen ein. „Wir alle in diesem Raum sind sehr glücklich, dass wir über Ressourcen innerhalb der MAPP-Community verfügen – Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Investment-Banking-Experten –, die wir nutzen können. Wenn Sie diese Beziehungen nicht über das MAPP-Universum nutzen, tun Sie sich selbst keinen Gefallen.”

Goodsel sprach die familiären Aspekte eines Unternehmens an. „Denken Sie einmal so darüber: Sie haben ein großartiges Unternehmen mit vielen großartigen Mitarbeitern. Außerdem haben Sie eine Familie, die Ihnen am Herzen liegt. Wenn Sie Ihr Unternehmen verkaufen sollten, wird das ein harter Kampf. Wenn Sie nicht geplant haben, was Sie mit dem Unternehmen vorhaben, dann ist Ihrem Unternehmen, Ihren Mitarbeitern und Ihrer Familie damit nicht gedient.”

 

Foto mit freundlicher Genehmigung von Creative Technology Corp.

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