Un illustre gruppo di leader del settore delle materie plastiche ha condiviso le proprie storie sulla vendita delle proprie attività alla recente MAPP Benchmarking & Best Practices Conference.

December 21, 2017

Questo articolo è stato pubblicato in precedenza sull'edizione autunnale 2017 della rivista Plastics Business Magazine.

La soddisfazione di avere successo come proprietario d'azienda può essere impareggiabile: raggiungere milioni di vendite partendo da un'idea e un piano, superare alti e bassi e offrire a decine, centinaia o addirittura migliaia di dipendenti la possibilità di guadagnarsi da vivere. Inevitabilmente, arriverà un momento in cui sarà necessario un cambiamento, e una delle decisioni più importanti che un proprietario d'azienda dovrà affrontare sarà come gestire un'importante passaggio di proprietà nell'azienda.

In risposta a un numero crescente di membri in cerca di consigli in questo settore, MAPP (Manufacturers Association for Plastics Processors) ha raccolto un gruppo distinto di operatori/proprietari d'azienda nel settore delle materie plastiche per condividere le proprie storie come parte del percorso inaugurale per dirigenti e proprietari alla Benchmarking and Best Practices Conference a Indianapolis.

Mike Benson, nuovo membro del consiglio di amministrazione di MAPP e Managing Director del gruppo Investment banking di Stout, ha moderato un'approfondita e onesta discussione davanti a un pubblico di oltre 100 dirigenti.

Benson è stato raggiunto da:

  • Thomas Duffey - Ex presidente, Plastic Components (PCI)
  • Kelly Goodsel - Presidente, Viking Plastics
  • Bob MacIntosh - Presidente e amministratore delegato, Nicolet Plastics
  • Jim Rikkers - Managing Director, Spell Capital Partners

Benson ha iniziato il dibattito con le seguenti osservazioni: "Le ottime prestazioni attuali del settore, combinate a un'economia complessivamente sostenuta e solida, hanno generato un ambiente dinamico in ambito di fusioni e acquisizioni (M&A) tra le aziende del settore delle materie plastiche. L'esecuzione di un'operazione è spesso un'esperienza che capita una volta nella vita e può variare notevolmente da un'attività all'altra. Fortunatamente, ora è possibile preparare gradualmente la propria attività, implementare un processo agevole e assicurarsi di ottenere i migliori risultati possibili. Uno dei passaggi del processo consiste nell'informarsi sulle storie reali dei proprietari d'azienda in relazione alle loro esperienze personali nella vendita delle proprie aziende".

Gli esperti dei gruppi hanno riconosciuto le circostanze e gli obiettivi unici alla base della decisione di un proprietario d'azienda di eseguire un'operazione o un evento di liquidità.

Goodsel, di Viking Plastics, voleva far crescere l'azienda, sia dal punto di vista dell'organico che attraverso l'acquisizione. Tuttavia, l'azienda non disponeva di liquidità per portare avanti le acquisizioni, e Goodsel era riluttante a indebitarsi in modo significativo data la sua età: non era pronto ad andare in pensione, ma non era nemmeno pronto ad abbandonare l'attività. In definitiva, ha deciso di perseguire l'aumento delle acquisizioni con un partner.

Duffey, di PCI, operava nel settore da molto tempo ed era pronto ad uscirne. "Ero profondamente coinvolto negli sforzi della mia azienda, ma sentivo che il mio serbatoio si stava prosciugando, sia fisicamente che emotivamente". Dal momento in cui ha preso la decisione, sono stati necessari ulteriori due anni prima che il processo giungesse alla conclusione.

MacIntosh, di Nicolet Plastics, è stato motivato dalla pianificazione successoria. Aveva iniziato ad acquistare i propri partner nel 2000 e successivamente aveva iniziato a riflettere sul suo futuro. Ha comunicato tempestivamente ai dipendenti come un'operazione avrebbe potuto avere un impatto sull'azienda e sui suoi obiettivi di proteggerli. Più o meno nello stesso periodo, Macintosh ha ricevuto una telefonata da un rappresentante di una storica azienda a conduzione familiare del Wisconsin che cercava di diversificare il proprio patrimonio. Si è rivelata essere la soluzione perfetta.

Due dei tre proprietari del gruppo hanno venduto a una società di private equity (PE) come nuovi partner. Hanno discusso le eventuali differenze tra la vendita a una società di private equity e la vendita a un acquirente strategico.

Goodsel ha avuto l'esperienza unica di cercare di vendere la sua azienda per tre volte. Il terzo tentativo, dopo che i primi due non erano andati a buon fine, si è rivelato quello giusto con Viking Plastics che si è messa in contatto con Spell Capital e ha completato l'operazione. Goodsel ha indicato che il rapporto con Spell Capital è stato estremamente positivo. "Ha portato a termine quanto promesso e con grande fiducia nell'azienda. È stato creato un solido team dirigenziale e l'acquisizione è stata completata. Con un acquirente di private equity, ho ancora una proprietà significativa ma non il controllo. È stato fantastico".

Duffey ha coinvolto in larga misura il proprio team dirigenziale. Ha preso il processo molto seriamente e ha valutato attentamente le opzioni dopo ogni presentazione della dirigenza. Si è inoltre affidato alla guida del proprio consulente finanziario, Mike Benson, del gruppo Investment banking di Stout. "Siamo stati ponderati nel processo, tuttavia in nessun momento del ciclo abbiamo deciso di associarci a un tipo specifico di partner, sia esso acquirente di private equity o ibrido."

"Rikkers ha approfondito il motivo per cui Spell Capital, e gli investitori di private equity in generale, trovano il settore delle materie plastiche attraente e cosa possono fare le aziende del settore per attirare gli investitori.

Rikkers ha affermato che il settore è di dimensioni significative e ha dinamiche specifiche che attirano l'attenzione degli investitori di private equity in cerca di opportunità. In particolare, la parte superiore del mercato è controllata da un esiguo numero di società con una notevole frammentazione al di sotto di questo. "La frammentazione crea l'opportunità di cercare di aiutare i proprietari a superare questo tipo di transizioni e anche di consolidarsi per competere meglio con le aziende più grandi."

In genere, Spell Capital inizia osservando i fondamenti dell'attività: le prestazioni finanziarie (compresi i rendiconti finanziari sottoposti a revisione), i piani di crescita e la forza della direzione. Grande enfasi è posta sulla continuità della direzione, se è in atto un piano per continuare ad amministrare l'azienda dopo l'investimento. "Siamo alla ricerca di aziende redditizie e ben gestite, e l'ultima cosa che vogliamo fare è cambiare questa situazione."

Anche la diversità della base clienti e dei mercati finali e le solide relazioni con i fornitori sono state indicate come attributi desiderabili e di valore aggiunto per gli investitori. "Se un'azienda fa parte di un settore di nicchia, ci impegniamo a comprenderne la specialità e la ragione d'essere dell'azienda."

Benson ha chiesto ai proprietari/gli operatori se c'era qualcosa che avrebbero fatto di diverso per prepararsi meglio al processo di vendita.

Il gruppo ha concordato all'unanimità che tutti avrebbero voluto iniziare prima, hanno sottovalutato il numero di ore necessarie per il processo e riconosciuto quanto sia fondamentale disporre di un solido team di consulenti.

Goodsel ha affermato: "Cominciare prima, prevedere più ore ed entrare da subito nell'idea di vendere la propria azienda. Questo motiverà a iniziare ad affrontare tutti i punti menzionati [da Rikkers]. Il processo richiede molto tempo, che non è possibile pianificare. Prima si entra nell'ordine di idee giusto, più facile sarà il passaggio".

Duffey ha citato la corporate governance come un'area che richiede grande attenzione. "Avrei dovuto avere un consiglio di amministrazione che includesse alcune persone che sapessero come preparare ed eseguire le operazioni". Ha usato l'analogia di una partita di baseball a nove inning, e ha suggerito di arruolare consulenti esperti che possano contribuire a guidare le aziende verso il terzo o quarto inning, prima di decidere se procedere. "È necessario costruire la mentalità [di vendita] nella propria azienda. Dopodiché, stabilire un consiglio che si concentri sui fattori concreti e ad ogni riunione discuta dei progressi verso questo obiettivo."

MacIntosh apparteneva a un gruppo di networking di amministratori delegati con persone esperte in operazioni M&A. Nonostante i consigli ricevuti da questo gruppo, ha dichiarato che un'area di miglioramento per lui avrebbe potuto essere una migliore pianificazione fiscale, poiché prevede di firmare un assegno di grande entità al governo in aprile.

Rikkers ha anche offerto un saggio consiglio. "Tatticamente, oltre ai fattori strategici, sono necessari i giusti consulenti: un commercialista, un avvocato e un consulente in materia di operazioni M&A. Questi professionisti sono fondamentali per far sì che le operazioni siano il più agevoli possibile. Quando ci si trova di fronte a discussioni difficili, le terze parti esperte rappresentano una guida nel processo decisionale."

Benson ha spostato la discussione su quando e come condividere la notizia di un'operazione con dipendenti e clienti.

Goodsel ha affrontato le difficoltà di questo processo, dicendo: "Non è una cosa facile da gestire". Ha suggerito che i direttori finanziari delle società debbano sapere in anticipo di una potenziale vendita ed essere fortemente coinvolti, informando successivamente il resto del team dirigenziale. Non ha comunicato con il suo stabilimento fino a una settimana dopo il completamento dell'operazione, facendo appello al loro buon senso affinché non condividessero la notizia fino a quando non avessero potuto informare adeguatamente i clienti. "I clienti sono l'ancora di salvezza dell'azienda, quindi è importante non spaventarli."

Duffey ha coinvolto cinque persone del proprio team dirigenziale, alcune delle quali avevano già partecipato a una vendita, il che è stato utile. Tuttavia nel complesso, ha mantenuto l'argomento riservato. Quando si è trattato di informare i clienti, Duffy ha detto che non è andata così liscia come avrebbe voluto. "I clienti non sono stati positivi come speravo, e alcuni hanno sfruttato la situazione come margine di manovra per imporre condizioni, in un modo che non mi faceva sentire a mio agio."

MacIntosh, quando Nicolet Plastics era vicino alla fine della sua operazione, ha incontrato personalmente i suoi 10 migliori clienti. Ha fatto sapere loro che il suo team stava esaminando un piano di successione, li ha rassicurati sul potenziale acquirente e ha spiegato che nessuno dei loro contatti sarebbe cambiato.

Benson ha concluso la discussione chiedendo al gruppo commenti o consigli finali da condividere.

Duffey ha parlato dell'importanza delle risorse. "Tutti noi in questa stanza siamo molto fortunati ad avere risorse all'interno della comunità MAPP a cui rivolgerci: avvocati, contabili, professionisti dell'investment banking. Non approfittare di queste relazioni attraverso l'universo MAPP significa fare un torto a se stessi."

Goodsel ha toccato gli aspetti familiari di un'impresa. "Pensatela in questo modo: avete una grande azienda con tanti ottimi dipendenti. Avete anche una famiglia a cui tenete. Se e quando venderete la vostra attività, lotterete con le unghie e con i denti. Se non avete pianificato i passi da seguite per tale attività, la vostra azienda, i vostri dipendenti e la vostra famiglia non saranno protetti."

 

Foto per gentile concessione di Creative Technology Corp.

Professionisti correlati

Tutti i professionisti correlati