本文之前发表在《Plastics Business》杂志的 2017 年秋季版上。

作为一个企业主，您可以从一个想法和计划开始实现数百万的销售额，经历商场起伏，以及为数十、数百甚至数千名员工提供谋生的机会 – 这种成功的满足感是无与伦比的。所有企业都必将在某个时刻需要作出改变，此时企业主将面临的最重要的决策之一就是如何解决企业中的主要所有权转移问题。

由于寻求这方面建议的成员越来越多，MAPP（塑料加工制造商协会）为此组建了一个杰出的塑料企业主/经营者小组，在举办于印第安纳波利斯的年度基准和最佳做法会议上分享他们的故事，并将此作为首任执行官和企业主跟踪的一部分。

Mike Benson（Stout 投资银行业务小组的董事总经理，并且即将成为 MAPP 的董事会成员）在超过 100 位高管观众的面前主持了一场坦率且富有洞察力的讨论。

与 Benson 对话的是：

• Thomas Duffey – Plastic Components (PCI) 前总裁
• Kelly Goodsel – Viking Plastics 总裁
• Bob MacIntosh – Nicolet Plastics 的总裁兼首席执行官
• Jim Rikkers – Spell Capital Partners 的董事总经理

Benson 作了以下开场白：“该行业目前的强劲表现，再加上持续、强劲的整体经济，推动了塑料公司之间的动态并购环境。所有权交易在每个企业的一生中通常都只有一次，并且不同的企业之间可能会存在很大的差异。幸运的是，您现在可以采取一些措施来为您的企业做好准备，以便顺利完成交易过程，并确保取得尽可能好的结果。其中一个措施便是听取真实的企业主讲述的真实故事，了解他们寻求并成功销售他们的企业的个人经验。

小组成员坦承企业主的交易和变现决策背后的独特情况和目标。

Goodsel（来自 Viking Plastics ）希望通过收购和有机方式来发展企业。然而，该公司缺乏资金，无法进行收购，而 Goodsel 又不愿承担巨额债务，因为他在目前的生活阶段还没有准备退休，也没有准备离开公司。最终，他决定通过寻找合作伙伴来谋求收购式发展。

Duffey（来自 PCI）已经在这家公司干了很长时间，而且准备离开。“我在努力经营公司的过程中投注了深厚的感情，但我能感觉到，不管是在身体上还是精神上，我都已经倦怠了。”从他做出这个决定时起，这个过程仍然经历了两年半的时间才最终完成。

MacIntosh（来自 Nicolet Plastics）的动机来自传承规划。2000 年，他开始收购合伙人的股份，随后开始思考自己的未来。他很早就与员工沟通了交易可能会对公司产生的影响以及他的保护员工的目标。大约在同一时间，Macintosh 接到威斯康星州一家老牌家族企业的代表打来的电话，对方希望进行资产多元化。结果双方一拍即合。

该小组的三名企业主中，有两位将企业出售给了私募股权 (PE) 公司，使其成为他们的新合伙人。他们讨论了，在他们看来，出售给私募股权公司与战略买家之间的区别（如果有的话）。

Goodsel 拥有三次尝试卖掉公司的独特经历。前两次都没能成功，第三次则有如神助，当时 Viking Plastics 联系了 Spell Capital 并完成了交易。Goodsel 表示，与 Spell Capital 建立了非常积极的关系。“他们践行了当初的承诺，且对公司充满信心。强大的管理团队已经就位，收购已经完成。通过选择私募股权买家，我虽然失去了控制权，但仍然拥有很大的所有权。这太棒了。”

Duffey 让他的管理团队进行了深度参与。他们非常认真地对待这一过程，并在每次管理层发表陈述后仔细考虑他们的意见。他们还依赖于他们的财务顾问 Mike Benson（来自 Stout 投资银行业务小组）的指导。“我们在这个过程中是深思熟虑的，但在这个周期中，我们从未决定要与特定类型的合作伙伴（私募股权买家或混合型合伙人）合作。”

Rikkers 提供了更多的见解，他讨论了为什么 Spell Capital 和一般的私募股权投资者认为塑料行业具有吸引力，以及塑料企业可以做些什么来吸引投资者。

Rikkers 表示，该行业规模巨大，具有特定的动态，这种动态吸引了寻求机会的私募股权投资者的关注。最值得注意的是，市场的顶层掌握在少数公司手里，而下层则是高度碎片化的格局。“碎片化创造了一个机会，可以帮助企业主完成上述类型的转型，以及彼此联合以更好地与大公司竞争。”

通常，Spell Capital 首先要看的是企业的基本情况：财务绩效（包括经审计的财务报表）、发展计划和管理层的实力。他们非常重视管理的连续性 – 是否已计划好在他们投资后继续管理公司。“我们要寻找的是利润丰厚、运营良好的企业，而我们最不想做的就是改变这种状况。”

客户群和终端市场的多样性以及强大的供应商关系也被认为是投资者的理想增值属性。“如果一家公司开展的是利基业务，我们会非常努力地去了解这个特性 – 这个公司的‘存在原因’是什么？”

Benson 询问企业主/经营者，哪些一地方可以改进，以更好地准备销售过程。

该小组一致同意，他们都希望当时能够更早开始准备，低估了需要在该过程中投入的时间，并且承认拥有一支强大的顾问团队是多么重要。

Goodsel 表示“早点开始，做出更长的用时预期，并采取一种明天就要出售你的企业的心态。这将激励你开始解决 [Rikkers] 提到的所有问题。这个过程所需的时间之巨是你根本就计划不到的。你越早做好自我规整，该过程就越容易。”

Duffey 将企业治理作为一个需要极大关注的领域。“我本应该成立一个董事会，在其中纳入一些知道如何准备和执行交易的人。”他用九局棒球赛作比喻，建议在决定是否继续之前，聘请知识渊博的顾问来帮助指导公司进入第三局或第四局。“你需要将 [销售] 心态融入到你的企业中。然后建立一个董事会，从而在每次会议上都坚定你的立场，并讨论你实现这一目标的进展。”

MacIntosh 加入了一个拥有丰富并购经验的 CEO 联谊团体。尽管他从这个团体得到了建议，但他提到，还是有一个可以改进的方面，即他本可以更好地进行税务规划，因为他预计将在 4 月份给政府开一张大额支票。

Rikkers 也提供了明智的建议。“从战术上讲，除了战略问题外，还要配备合适的顾问 – 一名会计师、一名律师和一名并购顾问。这些专业人士对于确保交易尽可能顺利地进行至关重要。当您面临困难的讨论时，专业的第三方将帮助您制定决策。”

Benson 把讨论话题转移到何时以及如何与员工和客户分享有关交易的新闻上。

Goodsel 谈到了这个过程中的各种困难，他说“这并不是一件容易的事情。”他建议，公司的首席财务官需要尽早了解潜在的销售情况，并积极参与其中，随后管理团队的其他成员也要跟进。直到交易完成一周后，他才与工厂进行沟通，呼吁他们做出明智的判断，一定要等到能够以适当的方式通知客户时再分享该消息。“客户是你的企业的生命线，所以你不想吓跑他们。”

Duffey 的管理团队中有五个人参与进来，其中一些人以前曾参加过一次销售，这很有帮助。但总的来说，他还是一直将这个问题保密。Duffy 说，在与客户分享交易的新消息时，事情没有他希望的那么顺利。“客户并不像我希望的那样积极，有些客户利用这种情况趁机以让我很不舒服的方式采用了强硬手段。”

MacIntosh 在 Nicolet Plastics 的交易接近尾声时亲自会见了最重要的 10 位客户。他让他们知道他的团队正在考虑继任计划，减少了他们对可能接手的买家的顾虑，并解释了他们的任何联系人都不会改变。

Benson 做了讨论总结，要求小组发表临别赠言或分享最终建议。

Duffey 谈到了资源的重要性。“我们在座的所有人都非常幸运，因为我们可以利用 MAPP 社区内的资源 – 律师、会计师、投资银行业务专业人员。如果你没有通过 MAPP 世界来利用这些关系，那么便是对你自己的伤害。”

Goodsel 谈到了企业的家庭方面。“这样想吧 – 你有一家伟大的公司，拥有很多优秀的员工。你也有自己关心的家庭。如果你要出售你的企业，那么你就要全力以赴。如果你没有计划好要如何处理该企业，那么你的公司、你的员工和你的家人就无法得到良好的照顾。”

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