Cosa aggiunge più valore a un'azienda rispetto a un'altra? I componenti del gruppo di MAPP Benchmarking riflettono su questa importante domanda.

March 06, 2019

Mentre la domanda di materie plastiche continua a crescere, il successo dell'industria può essere anche il suo tallone d'Achille. Il settore ha attualmente barriere all'ingresso molto basse e condivide molte caratteristiche con l'industria dei beni di consumo. Di conseguenza, i trasformatori e i produttori di materie plastiche che registrano il maggior successo sono leader di mercato che hanno tracciato attentamente il proprio percorso, creando attributi unici, come un prodotto, un processo o una nicchia di mercato specifico.

Come possono altre aziende replicare questo successo?

Mike Benson, membro del consiglio di amministrazione di MAPP (Manufacturers Association for Plastics Processors) e Managing Director del gruppo Investment banking di Stout, è tornato alla MAPP Benchmarking Conference di quest'anno per moderare un'altra conversazione dinamica tra un gruppo di dirigenti e consulenti del settore delle materie plastiche. La discussione si è concentrata sui fattori chiave del valore aziendale, sulle metriche che sono vitali per la comprensione delle performance aziendali e sulle strategie che i dirigenti impiegano per rimanere focalizzati sui propri obiettivi finali.

Benson è stato raggiunto da:

  • Glen Fish - Amministratore delegato, Revere Plastics Systems, LLC
  • Mike Walter - Presidente, Met2Plastic
  • Josef Keglewitsch - Partner, Ice Miller

"Iniziare ogni giorno con la fine in mente significa iniziare ogni giorno, compito o progetto con una chiara visione della direzione e della destinazione desiderata, e poi continuare impegnandosi per far sì che le cose accadano." - Steven Covey

Benson ha iniziato il dibattito con una rapida panoramica dei vari metodi di valutazione tipicamente utilizzati per valutare un'azienda, indicando nello specifico il flusso di cassa scontato (DCF, Discounted Cash Flow) come contesto desiderato per la discussione. Ha affermato: "Il DCF è essenzialmente il valore del flusso di cassa libero futuro che un'azienda è ritenuta in grado di generare, insieme alle attività in essere per generare tali flussi di cassa", ha detto.

Benson ha quindi chiesto agli amministratori delegati Glen Fish e Mike Walter quali passi hanno compiuto nel tempo per costruire valore all'interno delle proprie aziende e per garantire salute, competitività e longevità.

"Il vero risultato del valore di un'azienda è ciò che essa negozia quando viene venduta." - Benson

Fish è entrato a far parte di Revere nel 2014, quando l'azienda era in difficoltà. Un finanziatore aveva assunto una posizione di capitale, il flusso di cassa non c'era, la società aveva un eccesso di scorte e pochi investimenti erano in corso. "Il mio primo passo è stato quello di fare l'inventario: abbiamo implementato un nuovo processo che ci ha portato da 40 a 29 giorni e siamo stati in grado di liberare liquidità. Dopodiché, abbiamo cercato di migliorare il nostro team dirigenziale, perché alla fine sapevamo che la banca non voleva diventare proprietaria dell'attività."

Fish ha poi descritto la concentrazione dei clienti come uno dei maggiori detrattori della propria azienda, con la maggior parte delle entrate legate a un unico cliente. "Ci mancava una strategia per diversificare la nostra base clienti, così abbiamo aggiunto una funzione di sviluppo del business, abbiamo portato un team di vendita e abbiamo iniziato ad avere successo". Da lì, Fish ha determinato qual era la concorrenza, si è unito alle associazioni di categoria pertinenti e ha lavorato con il suo team per creare il primo piano strategico quinquennale. "Il nostro piano si è poi rafforzato ogni anno e la strategia operativa ha iniziato ad allinearsi con la strategia di vendita. Ero determinato a dimostrare una traiettoria di crescita."

La famiglia di

Walter ha venduto l'azienda prima di quanto pensasse, ma da diversi anni si stava preparando per un'eventuale vendita. "Ciò che ci ha reso più attraenti per i compratori è stata la nostra decisione iniziale di concentrarci sui mercati che volevamo servire e poi sviluppare un piano per crescere in quei mercati." Walter e il suo team ne hanno scelti due in particolare, aerospaziale e medicale, e hanno poi lavorato per lasciare il segno e ottenere un riconoscimento come operatori in quei mercati. "Abbiamo scelto questi due settori perché vedevamo che ci sarebbe stato un potenziale di crescita a lungo termine, che erano anche abbastanza di nicchia e le barriere all'ingresso erano più alte". Allo stesso tempo, Walter ha lavorato all'ideazione di passi graduali all'interno dell'organizzazione e allo sviluppo di un forte team dirigenziale. La terza area d'intervento è stata la realizzazione di infrastrutture (investimenti in attrezzature) per un successo a lungo termine.

Keglewitsch ha aggiunto che i proprietari e i dirigenti dovrebbero iniziare a guardare le loro attività attraverso gli occhi di un acquirente, e di stare attenti a non ignorare la gestone interna. "In qualità di avvocato, penso di ridurre i rischi e di proteggere i beni, registrando la proprietà intellettuale, se esiste, minimizzando i rischi all'interno della base clienti e pensando attentamente ai rapporti contrattuali". Ha consigliato, se del caso, di stipulare contratti a lungo termine. "Fidelizzate i dipendenti critici con contratti di non concorrenza, contratti di lavoro e bonus per le operazioni". In generale, si tratta di un gruppo ridotto ma fondamentale di persone che contribuiscono al buon esito di un'operazione, pertanto i riconoscimenti sono importanti."

Benson ha chiesto se i membri del gruppo avevano un piano deliberato da seguire e come hanno sviluppato le loro rispettive strategie.

Fish ha descritto lo sviluppo di una visione che comprendeva chi voleva essere l'azienda, i mercati finali che voleva servire, per poi inserirli nel budget di vendita di Revere. Ha osservato opportunisticamente il settore in cui voleva ricoprire un ruolo di rilievo. Dopodiché il suo team ha valutato quali criteri fossero necessari per raggiungere l'eccellenza operativa e quale tipo di investimento in attrezzature fosse necessario, e ha associato tutto ciò ai loro dati economico-patrimoniali. Il suo team ha utilizzato il budget a disposizione e le metriche di inventario per determinare la posizione quotidiana dell'azienda.

Walter ha iniziato con un piano quinquennale per il risultato che voleva raggiungere e poi lo ha rivisto ogni anno. "Il nostro piano comprendeva numeri, obiettivi, visione, dimensioni, mercati e ciò che volevamo essere per i nostri dipendenti e clienti. Abbiamo quindi costruito i dati economico-patrimoniali intorno a questo." Ha citato l'uso di diverse metriche, tra cui l'efficienza delle apparecchiature e il valore aggiunto orario, indicandole come i tipi di metriche con cui i responsabili della produzione possono relazionarsi e che portano allo stesso obiettivo.

Sulla base della domanda precedente, Benson ha posto una domanda sulle attività di base quotidiane su cui i componenti del gruppo hanno scelto di concentrarsi.

Fish ha descritto la valutazione visiva di routine dei punti critici della produzione: obiettivi di produttività per varie zone che consentono di raggiungere gli obiettivi di business dell'azienda. "Facciamo anche una revisione settimanale delle previsioni finanziarie che aiuta enormemente a ridurre al minimo le sorprese. Eseguiamo revisioni separate per gli obiettivi finanziari e per i nostri progressi verso iniziative più strategiche come i miglioramenti lean e gli investimenti (capex)". Ha quindi descritto le revisioni mensili del business con il team di dirigenti senior in cui si valutano tutte e quattro le strutture per quanto riguarda le prestazioni, i nuovi risultati positivi di vendita e il feedback dei clienti, puntualizzando inoltre che l'azienda è estremamente trasparente.

Walter ha parlato di incontri quotidiani con il personale di produzione primaria per rivedere i risultati del giorno precedente e cosa è possibile imparare da tali risultati. Ha anche descritto gli incontri che si tengono all'inizio di ogni settimana per rivedere le prestazioni e discutere le iniziative chiave per andare avanti. "Non guardiamo solo al passato, ma anche a ciò che stiamo facendo per andare avanti. È un ottimo modo per scoprire se un responsabile ha bisogno di supporto, e offre ai responsabili l'opportunità di spronare i propri colleghi. Abbiamo implementato l'incontro settimanale un anno fa, ed è stato efficace per ridurre le barriere e consentire il flusso di informazioni tra i team."

Ha affermato che una volta a trimestre, viene organizzata una riunione con l'intero team tecnico di produzione per valutare le prestazioni e per fornire al team la prospettiva dei dirigenti senior sull'azienda. Ci ha tenuto inoltre ad aggiungere che vi è anche il tempo di celebrare i traguardi raggiunti.

Continuando la discussione incentrata sulle operazioni, Benson ha chiesto a Fish e Walter quali sono le metriche tracciate sui loro dashboard di reporting.

Fish ha rapidamente indicato le proprie metriche operative quotidiane che consistono in vendite, scarti, inventario e pipeline di vendita; quanti sono i preventivi e da quanto tempo sono nel sistema. "Il nostro grande obiettivo è la diversificazione, quindi la osserviamo molto da vicino. La pipeline completa, l'inventario e la liquidità alla fine del mese."

Walter ha indicato prima le solite metriche relative a vendite e profitti, ma poi ha menzionato il monitoraggio degli ordini in arrivo e degli arretrati che consentono all'azienda di gestire eventuali cambiamenti che potrebbero essere necessari a breve termine. "Osservare i conti economici è fantastico, ma questi appartengono al passato. Osservando, invece, le vendite in entrata, è possibile reagire tempestivamente. Non si tratta solo degli ordini in entrata, ma anche delle tendenze." 

"Quando si tratta di acquistare un'attività, l'acquirente darà un valore all'attività sulla base dell'attuale EBITDA. Tuttavia, il multiplo di tale EBITDA si baserà sulla percezione dello stato di salute futuro dell'azienda." - Benson

Benson ha riconosciuto che la necessità di delocalizzare in Cina è diminuita, ma ciò che è stato meno discusso è stato lo spostamento in Sud America. Ha chiesto ai componenti del gruppo quali parti del mondo stavano diventando più o meno rilevanti per le loro attività.

Fish ha spiegato: "Su articoli di dimensioni ridotte che possono essere confezionati e spediti facilmente, ci troviamo di fronte la concorrenza asiatica. Cerchiamo solo di stare alla larga da questo tipo di articoli e di concentrarci su articoli a valore aggiunto di dimensioni maggiori, il che ci ha aiutato a differenziarci. Alcuni clienti vogliono essere fisicamente presenti in Messico, soprattutto nel settore automobilistico".

Walter ha anche menzionato la migrazione verso sud degli impianti produttivi statunitensi: "Abbiamo visto molti dei nostri clienti spostare le attività dagli Stati Uniti al Messico. Finora, siamo stati in grado di continuare a rifornirli da strutture al di fuori di Chicago".

Benson ha chiuso la discussione con riferimento al Quadrante dei driver di valore di Stout (figura 1): "È stata certamente la nostra esperienza di lavoro con i trasformatori di materie plastiche che coloro in grado di concentrarsi sugli aspetti di "alto impatto, elevato controllo" del business, spostandosi strategicamente tra i fattori di "alto impatto, basso controllo", sono quelli che opereranno sul mercato per valori più alti, a parità di altre condizioni. La chiave è riconoscere quali sono questi fattori nel proprio business, e iniziare a perseguire un piano a breve, medio e lungo termine per poter raggiungere gli obiettivi prefissati".

Stout Value Driver Quadrant

  

Foto per gentile concessione di Todd Schuett, Creative Technology Corp.

Questo articolo è stato pubblicato in precedenza sul numero invernale 2019 della rivista Plastics Business Magazine.

 

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