Dans une conversation présentée lors du forum financier 2023 de la MAPP (Manufacturers Association for Plastics Processors), Steve Simone, vice-président du groupe de banque d'investissement de Stout, s'est entretenu avec deux directeurs financiers de leurs expériences de vente de leurs entreprises.

Les panélistes comprenaient :

• Keith Ekensair (ancien directeur financier de PolyTech)
• Brian Simchik (directeur financier d'Oneida)

Transcription raccourcie pour plus de clarté.

Principaux facteurs de valeur

Simone : Lorsque vous avez commercialisé vos entreprises auprès d'acheteurs potentiels, quels étaient les principaux facteurs de valeur et de différenciation ?

Ekenseair : La croissance historique, la croissance potentielle et les marges du secteur de notre entreprise ont été des facteurs clés de valeur. De plus, notre équipe de direction expérimentée et sa capacité à exploiter l’entreprise après la vente ont séduit les acheteurs potentiels.

Simchik : En tant que mouleur sous contrat, nous avons développé une bonne réputation dans l'industrie des composants d'armes à feu. Notre personnel d'ingénierie a également développé des relations étroites avec les ingénieurs côté développement produit pour nos clients.

L'intérêt que notre clientèle porte à nos activités nous a beaucoup aidés dans le processus. Nous entretenons de nombreuses relations de longue date et en tissons régulièrement de nouvelles. Nous pouvions montrer aux acheteurs ces relations clients et montrer qu’il existait encore un marché. Nous avions également une équipe de direction solide et de bons systèmes.

Qualité des bénéfices

Simone : Avez-vous engagé un tiers pour effectuer une évaluation de la qualité des bénéfices (QoE) ? L’acheteur a-t-il engagé un cabinet comptable pour une évaluation de la QoE côté acheteur ?

Ekenseair : Étant une petite entreprise privée, nous n'avions pas d'états financiers historiques audités. Mais nous avions un contrôleur solide et, avec moi-même comme directeur financier, nous disposions d'informations financières de qualité.

Néanmoins, sur la base de la recommandation de Stout, nous avons estimé qu'une évaluation de la QoE améliorerait la présentation de nos données financières à un acheteur potentiel. Nous avons donc embauché un cabinet CPA tiers pour effectuer l'analyse QdE de notre entreprise.

Cela s’est avéré inestimable tout au long du processus de vente. Cela nous a permis de raccourcir la due diligence et de justifier et quantifier toute réintégration puisque ces réintégrations faisaient partie du processus QdE. Il était précieux qu’un tiers approuve effectivement chacun de ces ajustements.

Notre acheteur n’a pas effectué d’analyse QdE distincte, car il a fait confiance à l’entreprise que nous avions embauchée. Toutes les informations étaient très transparentes et les acheteurs connaissaient l’intégrité de notre façon de fonctionner. Nos données financières les ont convaincus, mais cela ne les a pas empêchés de faire preuve de due diligence lorsqu'ils l'estimaient approprié.

Simchik : Nos états financiers étaient audités une fois par an, mais nous avons également sollicité un rapport sur la QdE. Il n'était pas aussi vaste ou complet qu'un audit ordinaire, mais il était extrêmement approfondi en ce qui concerne les profits et les pertes, et en particulier les réintégrations.

Nos acheteurs n’ont pas effectué leur propre QoE, mais ils ont fait appel à un cabinet comptable pour examiner l'ensemble du dossier. J'avais déjà suivi ce processus, mais pas avec une QoE, et cela m'a certainement aidé dans le processus de diligence raisonnable. La force et l’exhaustivité de ce rapport ont rassuré les acheteurs. Ils ont procédé à la due diligence nécessaire, mais elle a été de moindre envergure que ce qu'elle aurait pu être.

Le rôle du directeur financier

Simone : En tant que directeur financier, quelles étaient vos responsabilités tout au long du processus de transaction ?

Simchik : En interne, la transaction était connue uniquement par moi-même et par notre PDG, notre personnel comptable et notre personnel des ressources humaines n'étaient pas au courant. De nos jours, la due diligence peut être effectuée à distance sans que personne ne se déplace sur nos sites, ce qui facilite la préservation de la confidentialité. Cela signifiait que j'étais responsable de la gestion de 80 % des données utilisées pour le rapport QoE et de toutes les questions de due diligence ultérieures.

Pour rationaliser le processus, j'ai aligné notre processus de clôture mensuelle, à quelques exceptions près, pour refléter ce que nous faisons pour un audit de fin d'année. Cela impliquait d'analyser le bilan et tous les comptes chaque mois. Une fois que nous avons établi une routine, cela a été moins chronophage. Nous sommes dotés d'un système de planification des ressources d'entreprise (ERP) efficace et un système de comptabilité générale fiable. Cela a facilité la récupération des données pour la salle de données au fur et à mesure que les demandes arrivaient, car la plupart des informations requises étaient déjà stockées électroniquement.

Dans les cas où les informations demandées ne relèvent pas de ma compétence, j'ai dû faire quelques recherches discrètes. Il y a eu des interruptions dans la charge de travail, nous n'avons donc pas été continuellement engagés dans ce processus pendant cinq mois consécutifs. Dans l’ensemble, avec une préparation et une gestion des données appropriées, cela a été gérable et pas trop fastidieux.

Ekenseair : En tant que directeur financier et propriétaire de l'entreprise, mon rôle principal était de servir de point de contact clé tout au long du processus, en collaboration avec l'équipe et les acheteurs potentiels. Un temps important a été consacré à la collecte d'informations financières et non financières et à la préparation des présentations de gestion destinées aux acheteurs potentiels. Nous avons également passé du temps à parcourir le processus de due diligence avec l’acheteur final.

Nous avons constitué une petite équipe de membres clés de la direction, limitée à seulement quatre personnes qui, selon nous, joueraient un rôle important dans la présentation de l'entreprise. Cette équipe comprenait notre vice-président des opérations, le vice-président des ventes, le directeur des ventes et le contrôleur. Nous avons pensé que ces personnes pourraient renforcer nos présentations et faciliter le partage des demandes d'information. De cette façon, toute la charge de travail ne m’incombait pas et nous pouvions répartir les tâches au sein de l’équipe.

Au cours des premières étapes, l’accent a été porté principalement sur la collecte de données financières, que mon contrôleur de gestion et moi-même traitions. Au fur et à mesure de notre progression, nous avons pu extraire des données non financières, telles que les chiffres de ventes, les données sur les pièces et les marges, de notre système ERP, rationalisant ainsi le processus de partage d'informations grâce à notre bon système de gestion des données.

Le processus nécessite beaucoup de temps et d’efforts. Cependant, l’objectif en vaut la peine. Avec l'aide de Stout, nous avons remporté un grand succès avec notre acheteur. Nous entretenons également une relation amicale avec l'acheteur et nous continuons à avoir des conversations avec lui. Ils sont devenus nos amis, ce qui rend l’expérience globale formidable malgré le temps investi.