Des canaux discrets à l’intégration omnicanale

Au fur et à mesure que le commerce électronique a mûri, le centre de gravité s’est déplacé vers les places de marché. Bien que la vente directe au consommateur (DTC) puisse encore offrir un modèle de croissance rentable et avant-gardiste pour certaines marques, le paysage numérique d’aujourd’hui pour de nombreuses marques est de plus en plus dominé par des plateformes telles qu’Amazon, Walmart et Wayfair, où les consommateurs commencent et terminent souvent leur parcours d’achat. Les places de marché représentent désormais la majorité des ventes en ligne dans de nombreuses catégories, offrant une échelle, une immédiateté et des mécanismes de confiance intégrés que la DTC seule ne peut pas facilement reproduire. Pendant ce temps, l’économie de la vente directe aux consommateurs (DTC) est devenue plus difficile pour de nombreuses marques. L’augmentation des coûts d’acquisition des clients, les exigences d’exécution de plus en plus complexes et l’évolution des attentes des consommateurs ont réduit les avantages de marge que la vente directe aux consommateurs (DTC) détenait autrefois.

Pour réussir dans le commerce électronique aujourd’hui, il convient d’adopter une approche omnicanale plus stratégique, qui intègre les forces des places de marché, des canaux de marque et des plateformes de vente au détail tierces (3P). Pour évoluer dans cet environnement, harmoniser les prix, les messages, la réalisation et la conception au sein de l’organisation est de mise. Cela commence par définir le bon rôle pour les places de marché au sein de votre stratégie commerciale plus large, puis par l’optimisation du modèle par lequel vous collaborez. Tandis que le rôle des places de marché ne cesse de croître dans les ventes de quasiment toutes les marques, il existe de nouveaux moyens plus efficaces pour beaucoup de s’assurer que leurs investissements sont de la bonne taille pour l’opportunité et qu’ils maximisent les opportunités qu’elles offrent (voir Figure 1).

Graphique 1. Ventes brutes de marchandises par canal de commerce électronique (à l’exclusion des restaurants et des ventes d’automobiles) (2018-2024F)

L’essor continu du commerce électronique sur les places de marché

Les places de marché en ligne représentent aujourd’hui le levier le plus évolutif pour atteindre les consommateurs. Des plateformes telles qu’Amazon et Walmart offrent des audiences intégrées massives et une infrastructure de bout en bout, permettant aux marques d’obtenir une distribution nationale ou mondiale avec un investissement anticipé relativement faible. Leur attrait réside dans une portée immédiate, une exécution et un service client clés en main, de faibles coûts fixes et des données de performance en temps réel pour guider les décisions. Mais ces avantages s’accompagnent de compromis significatifs. Les marques sont confrontées à une pression sur les marges due aux frais de plateforme et à l’augmentation des coûts publicitaires, à un contrôle limité sur le contenu et le positionnement, à un accès restreint aux données des clients, à un conflit potentiel entre les canaux et à la complexité opérationnelle de la gestion des performances à grande échelle. Les marques qui gagnent traitent les places de marché non pas comme des canaux de vente passifs, mais comme des plateformes de marketing à la performance, ce qui nécessite une stratégie claire, des indicateurs clés de performance disciplinés et une optimisation continue alignée sur des objectifs commerciaux plus larges.

Leur proposition de valeur

• Portée instantanée et agrégation de la demande
• Exécution clé en main, retours et service client
• Entrée rapide sur le marché sans coûts fixes élevés
• Des données de performance en temps réel pour des décisions éclairées

Ces avantages s’accompagnent de compromis importants

• Pression sur les marges due aux frais, aux remises et à l’augmentation des dépenses publicitaires
• Contrôle limité de la marque, en particulier sur le positionnement et le contenu du produit
• Des données clients opaques, ce qui entrave les stratégies de fidélisation
• Conflit de canaux avec les partenaires DTC et les partenaires de vente au détail
• Intensité de l’exécution, nécessitant un savoir-faire approfondi pour stimuler la performance

Le rôle stratégique des prestataires de services de commerce électronique

Compte tenu de la complexité croissante d’opérer et de gagner sur un ou plusieurs marchés, de nombreuses marques se tournent vers des fournisseurs de services de commerce électronique qui apportent des capacités spécialisées dans le contenu, les médias, la logistique et les données pour soutenir la croissance du canal, simplifier les opérations et améliorer les marges. Ces partenaires se répartissent en trois archétypes principaux, chacun soutenant les marques d’une manière différente tout au long de la chaîne d’activités du marché :

• Partenaires du commerce de gros à service complet : ils possèdent leurs propres stocks et gèrent intégralement les ventes, le contenu et l’exécution des commandes, ce qui est idéal pour les marques qui recherchent la simplicité et le volume sans avoir à créer d’infrastructure interne
• Partenaires de services gérés : ils agissent en tant qu’équipes externalisées en charge des cotations, des publicités et des analyses, ce qui est idéal pour les marques qui possèdent un produit, mais qui sont à la recherche d’une étendue d’exécution
• Services en libre-service fondés sur une technologie connectée : ils fournissent un logiciel d’automatisation et d’optimisation sur les places de marché, conviennent aux organisations bien avancées du point de vue numérique

Le choix du bon partenaire, ou d’un ensemble de partenaires, n’est pas un exercice d’approvisionnement, mais une décision stratégique qui doit s’aligner sur vos objectifs de marge, la maturité du marché et vos priorités de croissance.

Choisir le bon modèle Amazon : un impératif stratégique

Pour la plupart des marques, Amazon est à la fois la plus grande opportunité et le défi le plus complexe parmi les principales places de marché d’aujourd’hui. Qu’il s’agisse d’un fournisseur propriétaire (1P), d’un vendeur tiers (3P) ou d’un modèle tiers (3P) piloté par des facilitateurs, chaque structure offre différents niveaux de contrôle, d’évolutivité et de risque.

• 1P (vente en gros à Amazon) : Simple à utiliser, mais offre un contrôle limité et des marges plus minces
• 3P (axé sur le vendeur) : hausse et contrôle plus élevés, mais nécessite une sophistication opérationnelle
• 3P avec un partenaire-facilitateur : offre un effet de levier sur l’exécution, bien que le succès dépende de l’harmonisation, des capacités et de la structure incitative

Aucun n’est intrinsèquement « meilleur », et chacun a un rôle en fonction de votre catégorie, de la force de votre marque et de vos priorités stratégiques. La clé consiste à comprendre les compromis que vous faites et à vous assurer que votre modèle soutient, et non limite, votre croissance à long terme.

L’exécution est plus importante que le choix structurel. La surperformance provient de l’amélioration de la courbe du trafic et de la conversion : maîtrise du référencement, déploiement de publicités à haut rendement et accélération du développement des produits. Chaque modèle propose des outils différents pour y parvenir efficacement, tandis que les fournisseurs de services complets et certains fournisseurs de services gérés sont mieux incités à stimuler la croissance du chiffre d’affaires et des bénéfices.

Implications financières : le résultat net

Quand l’heure est venue de choisir le modèle approprié, une vision lucide des compromis financiers est indispensable. Les modèles 3P peuvent générer une contribution plus élevée, mais nécessitent souvent un investissement plus important dans les capacités internes. Les modèles 3P pilotés par des facilitateurs offrent à certaines marques l’occasion de trouver un équilibre, mais les résultats varient en fonction de la capacité et de l’harmonisation des partenaires. C’est là que la marge se fait ou se perd. Réussir n’est pas qu’une question de modèle. Il s’agit également de l’exécution au sein de ce modèle piloté par les bons talents et les systèmes adéquats.

Les comparaisons qui suivent devraient informer, mais pas déterminer, votre cheminement. Elles offrent une vue directionnelle de l’économie unitaire avec une variable clé non incluse : le volume que chaque modèle peut finalement atteindre. Ceci, ainsi que l’adéquation stratégique, la faisabilité opérationnelle et les conditions du marché, doivent façonner la réponse finale pour votre marque (voir figure 2).

Figure 2. Compromis à prendre en compte pour la sélection d’un modèle Amazon

Source : Recherche et analyse L.E.K., © 2025 L.E.K. Consulting LLC

Prendre les bonnes décisions en matière de commerce électronique commence au niveau stratégique

La réussite du commerce électronique ne consiste plus à sélectionner des canaux. Il s’agit de concevoir le bon système de mise sur le marché. Pour les PDG et les équipes dirigeantes, il s’agit de répondre à des questions aussi structurelles que commerciales :

• Comment gérons-nous notre portefeuille et notre gamme sur tous les canaux pour générer du volume sans cannibalisation ?
• Quelle architecture de tarification prend en charge à la fois l’harmonie des marges et des canaux ?
• Comment devrions-nous organiser nos équipes internes et que devrions-nous externaliser ?
• Quelles capacités devons-nous développer ou emprunter pour une exécution efficace sur les places de marché ?

*Cet article a été co-écrit avec L.E.K. Consulting.