Le directeur financier, Mark Belgya, parle de son passage dans la société The J.M. Smucker Company, de la stratégie de croissance agressive de l’entreprise, du secteur des produits de consommation courante emballés et bien plus encore.

October 03, 2018
Mark Belgya Smucker CFO

Y a-t-il un produit Smucker dans votre cuisine ? Il est fort probable qu’il y en ait. En fait, 92 % des ménages américains consomment au moins un produit Smucker.

Fondée en 1897 par Jerome Monroe Smucker à Orrville, dans l’Ohio, la société The J.M. Smucker Company s’est fait connaître par ses tartinades de fruits Smucker’s®, qui sont un produit de base sur les étagères d’épicerie depuis plus d’un siècle. Mais la gamme de produits de la société ne se limite pas à la confiture de fraises. Smucker possède désormais trois segments d’activités majeurs : alimentation grand public, aliments et snacks pour animaux domestiques et café. Smucker a connu une croissance considérable avec l’ajout de marques telles que Folgers®, Jif®, Rachael Ray® Nutrish®, Dunkin’ Donuts®, Milk-Bone®, Meow Mix®, Robin Hood® et de nombreuses autres marques.

En sa qualité de directeur financier, Mark Belgya a vu les ventes nettes de la société augmenter de 650 millions de dollars à 8 milliards de dollars au cours des 15 dernières années. Belgya attribue ce succès à la position dominante de la famille Smucker, qui a permis à l’entreprise de rester concentrée sur sa croissance à long terme au lieu de se concentrer sur les résultats à court terme, comme il est de coutume aujourd’hui. Smucker a également un fort engagement en matière de responsabilité d’entreprise, comme le prouve sa récente annonce selon laquelle environ 50 % de la consommation électrique de la société seront couverts par les énergies renouvelable dans un avenir proche.

Stout est un partenaire stratégique de Belgya et Smucker depuis 15 ans et a une vision précise de la croissance de la société et l’a accompagnée tout au long de bon nombre de ses acquisitions. La revue The Journal a récemment publié un entretien avec Belgya portant sur l’expansion de la base de produits de Smucker, des 33 années qu’il a passées au sein de la société et ce qu’il a appris sur le secteur des produits de consommation courante emballés.

Vous avez rejoint Smucker en 1985. Qu’est-ce qui vous a attiré dans cette société et quel a été votre premier poste ? Pouvez-vous nous en dire plus sur votre progression professionnelle et votre parcours chez Smucker ?

Avant d’intégrer Smucker, j’étais membre du personnel d’audit chez Ernst & Whinney, connu aujourd’hui comme EY. Je connaissais la marque Smucker, mais pas la société. Au fil des entretiens, j’ai senti que Smucker était la société idéale où entamer le chapitre suivant de ma carrière. J’étais impressionné par le nombre de cadres dirigeants que j’avais rencontrés lors de mes entretiens, dont Richard Smucker.

Mon premier poste chez Smucker était au service d’audit interne et j’étais en fait le seul auditeur interne de la société. Smucker était une société beaucoup plus petite en 1985. Après neuf mois au service d’audit, j’ai assumé le premier des nombreux postes de comptabilité dont j’allais m’occuper au cours des 15 années suivantes. J’ai passé deux de ces années en Californie en tant que contrôleur dans l’une de nos usines de fabrication. En 1997, on m’a proposé le poste de Contrôleur de gestion et j’ai été élu dirigeant de la société. J’ai ensuite occupé le rôle de trésorier. Ces deux postes m’ont aidé à me préparer à devenir directeur financier en 2005.

Comment expliquez-vous un si long mandat ? Selon vous, en quoi l’entreprise Smucker est-t-elle un employeur idéal ?

La croissance continue de la société, ses opportunités professionnelles, son campus magnifique et sa culture bienveillante ne sont que quelques-unes des raisons. Je crois que je dois ma longévité au sein de l’entreprise à ses employés. Tout au long de ma carrière, j’ai pu interagir avec une équipe très collaborative, comptant des expériences diverses et des compétences techniques solides. Sur le plan professionnel, j’ai été confronté et j’ai pu participer à de nombreuses transactions et situations difficiles, qui m’ont permis d’évoluer dans ma carrière. La société s’est transformée au fil des ans et a augmenté son chiffre d’affaires, le nombre de ses marques et son degré de sophistication générale. J’ai souvent dit que j’ai l’impression d’avoir travaillé dans trois ou quatre entreprises différentes sans jamais avoir quitté Orrville.

The J.M. Smucker Company Leading Pet Food Products

Au cours des 20 dernières années, le portefeuille de produits et le chiffre d’affaires de la société ont considérablement augmenté par rapport aux 100 premières années. Qu’est-ce qui explique cette stratégie de croissance dans une entreprise aussi bien établie ?

La trajectoire de croissance de la société depuis le début des années 2000 a été étonnante et a exigé à l’évidence un changement important en termes de direction stratégique. Grâce au leadership de Tim et de Richard Smucker, à la reconnaissance du fait que la société pouvait gérer un portefeuille de produits plus diversifié que les tartinades, les confitures et les jus de fruits, et à la volonté de la famille de renoncer à une participation majoritaire, la société a modifié sa stratégie au début du nouveau millénaire.

Sur le papier, Smucker est passé d’une stratégie axée sur l’offre de produits à une stratégie axée sur le marketing des marques. Coïncidant avec ce changement de stratégie, nous avons eu l’opportunité d’acquérir les marques Jif® et Crisco® de Procter and Gamble, et nous avons mené cette transaction en utilisant une nouvelle structure appelée Reverse Morris Trust. Ce modèle de transaction à base d’actions a fourni une structure efficace qui a considérablement augmenté les bénéfices et les flux de trésorerie, sans créer de levier restrictif pour la société. Il s’en est suivi une stratégie d’acquisition majeure tous les trois ans environ, qui a culminé récemment avec l’acquisition d’Ainsworth Pet Nutrition, fabricant de la marque d’aliments et de snacks pour animaux domestiques Rachael Ray® Nutrish®.

Lorsque vous envisagez une acquisition, quels sont les aspects importants que vous recherchez chez une cible ?

Les acquisitions ont joué un rôle majeur dans la croissance de notre société au cours des 15 dernières années. Comme bon nombre de nos initiatives, nous abordons les fusions et acquisitions avec un esprit d’équipe. Les membres des différentes divisions, notre organisation en charge des fusions et acquisitions, nos services juridiques, nos services de ressources humaines et nos services financiers participent tous activement à chaque transaction. Lorsque nous envisageons des acquisitions potentielles, nous nous concentrons sur des marques leaders et émergentes à la mode, mais elles doivent d’abord satisfaire nos conditions stratégiques.

Sur le plan géographique, nous avons tendance à nous concentrer sur l’Amérique du Nord et à rechercher dans les magasins les domaines où nous réalisons un chiffre d’affaire important, par exemple les produits secs et la section des produits congelés, notamment les snacks à tenir en main. Bien entendu, nous évaluons également un certain nombre de mesures financières, notamment le rendement de investissement et l’accroissement du bénéfice par action.

Quelles sont certaines des acquisitions les plus remarquables auxquelles vous ayez participées ?

J’ai participé à de nombreuses acquisitions au fil des ans, de grande et petite envergure. Avec le recul, l’acquisition des cafés Folgers® en 2008 figure en tête de liste. Elle nous a permis de pénétrer sur le marché du café, une catégorie très dynamique, et est devenu une source majeure de croissance pour les prochaines années. L’acquisition de Big Heart Pet Brands en 2015 figure également en bonne place sur ma liste. Cette acquisition nous a permis de pénétrer sur le marché des animaux domestiques en croissance rapide et représente l’acquisition la plus importante de l’histoire de la société. Dans le cadre de cette transaction, nous avons émis notre appel public à l’épargne le plus important afin de contribuer au financement du prix d’acquisition.

Quelles innovations majeures les produits Smucker ont-ils introduites sur le marché ?

La société a davantage mis l’accent sur l’innovation après l’acquisition de Big Heart et une nouvelle division Croissance et innovation a été mise en place. Un changement clé a consisté à se concentrer sur des idées moins nombreuses, mais plus ambitieuses. L’entreprise a adopté une approche de plate-forme, au lieu d’une approche axée sur des extensions quasi linéaires. Nous avons récemment commercialisé les premières innovations résultant de cette nouvelle approche, avec le lancement du café haut de gamme 1850™ et de Jif® Power Ups™, une gamme de snacks.

Qu’avez-vous appris sur le secteur des produits de consommation courante emballés au cours de votre mandat chez Smucker ?

Ayant travaillé dans ce secteur pendant plus de 30 ans, j’ai assisté à des cycles de programmes de gestion des coûts, à la croissance de marques privées et à des fusions et acquisitions. Ce qui semble changer est l’importance du rôle que le consommateur joue dans la relation fabricant/détaillant/consommateur. Sous la direction de Mark Smucker, nous nous sommes davantage attachés à mieux comprendre nos consommateurs. Nous ne pouvons plus nous contenter de lancer des messages destinés aux masses ; nous devons plutôt établir des relations individuelles solides entre les consommateurs et nos marques.

La technologie et la façon dont le consommateur d’aujourd’hui pense et agit relativement aux marques évoluent. J’ai vécu la transformation de l’entreprise d’une société qui vendait principalement des produits à base de fruits à des épiceries à une société présente dans différents secteurs d’activité et qui commercialise ses produits par le biais de canaux multiples, notamment des sites loin du foyer, à l’international et désormais via le commerce électronique. Pour répondre aux besoins des consommateurs d’aujourd’hui, nous investissons dans le commerce électronique et la satisfaction client afin d’interagir plus étroitement avec eux. Nous développons également l’utilisation d’analyses avancées et repositionnons notre portefeuille afin de nous concentrer sur des secteurs de croissance.

Du point de vue financier, il s’agit d’un secteur d’activité solide. Un bon flux de trésorerie permet aux sociétés d’agir sur tous les aspects de leur stratégie, notamment les acquisitions, l’innovation et l’augmentation de la valeur actionnariale par le biais de la croissance constante des dividendes et du rachat d’actions.

Comment l’entreprise Smucker gère-t-elle les défis auxquels est confronté le secteur des biens de consommation courante emballés, tels que la concurrence des produits de marque distributeur et la concurrence pour les espaces de vente au détail ?

Les marques de distributeur sont présentes dans presque toutes les catégories auxquelles nous participons. L’image et la qualité des marques de distributeur se sont améliorées de manière constante. En notre qualité de leader de catégorie, nous devons innover, ce qui est l’une des qualités que les détaillants attendent d’une grande marque. Nous veillons également à ce que les écarts de prix entre nos marques et les marques de distributeur restent raisonnables. Outre les marques de distributeur, nous reconnaissons également l’impact des marques d’artisanat ou de startups sur notre secteur d’activité. Nous avons récemment modifié l’énoncé de notre vision stratégique afin de refléter l’importance des marques émergentes à la mode pour notre stratégie de croissance.

Votre équipe inclut plusieurs autres acteurs clés, notamment Tucker Marshall, vice-président de la division Finances, et Angie Burick, vice-présidente de la division Contrôleur de gestion. Comment aident-ils Smucker à atteindre ses objectifs de croissance ?

Comme quasiment tout chez Smucker, la croissance résulte d’un effort d’équipe. Tucker et Angie sont deux membres d’une organisation financière pleine de talents. Sur le plan fonctionnel, ils dirigent de nombreux aspects de notre organisation financière, notamment la comptabilité du groupe, l’information financière, le financement des usines, les audits internes et notre organisation de services financiers partagés. Certains de ces domaines représentent des activités clés dans lesquelles Smucker et Stout travaillent généralement ensemble. En outre, ils collaborent avec d’autres membres de l’équipe de direction financière pour orienter le développement de l’organisation en supervisant les programmes de mentorat, les rotations du personnel et les stages.

Stout a eu le plaisir de collaborer étroitement avec Smucker et de constater sa croissance au cours des 15 dernières années. Que recherchez-vous chez un partenaire de confiance comme Stout ?

Il est important pour nous qu’un partenaire ait de l’expérience, non seulement sur le plan technique, mais également dans notre secteur d’activité. Nous comptons sur son savoir-faire professionnel pour nous aider et, parfois, pour nous mettre au défi. Nous abordons chaque projet avec un objectif commun et faisons appel à des partenaires tels que Stout pour nous aider à atteindre nos buts.

The J.M. Smucker Company Leading Coffee Products 

Outre vos rôles de direction chez Smucker, vous siégez aussi aux conseils d’administration de Hamilton Beach Brands et de Fossil Group Inc. et siégez également au comité d’audit de ces deux sociétés. Quelle est la clé pour assumer autant de responsabilités et gérer votre charge de travail ?

Cela peut être parfois exigeant. Mais je suis heureux de pouvoir apprendre et de rapporter des idées et des concepts à Smucker, tout en partageant mon expérience et mon savoir-faire avec les autres membres des conseils d’administration et les dirigeants de ces sociétés. Le fait que j’aie une équipe financière solide et le soutien de Tim, Richard et Mark Smucker pour intégrer des conseils d’administration externes me permet d’assumer ces responsabilités externes. J’ai le privilège de siéger également au conseil d’administration du Canton Museum of Art, du Business Advancement Council du College of Akron et de Friends of the Summit, une organisation à but non lucratif qui soutient la radio publique locale.

Quelles sont les trois premières choses que vous faites au début de votre journée de travail ?

Je me lève tôt, j’essaie donc de faire un peu d’exercice dans la mesure du possible, puis je m’informe sur ce qui s’est passé pendant la nuit. Au bureau, je commence par consulter mon agenda, ma liste des tâches à accomplir et d’autres rappels. Cela vous surprendra peut-être, mais je ne travaille pas beaucoup pendant le trajet aller-retour au bureau. Ce trajet dure une trentaine de minutes et traverse plusieurs petites villes et terres agricoles ; je profite de ce moment pour moi-même.

Quel conseil donneriez-vous aux jeunes professionnels qui aspirent à progresser dans une entreprise axée sur le consommateur telle que Smucker ? Qu’en est-il de ceux qui souhaiteraient faire carrière dans la finance ?

Travailler dans une entreprise fabriquant des produits de consommation courante est un plaisir. Chaque fois que l’on me demande où je travaille, c’est avec une grande fierté que je prononce le nom de The J.M. Smucker Company. Mes interlocuteurs me répondent généralement par des commentaires élogieux sur la société ou me disent à quel point ils apprécient leur produit préféré. J’encourage les jeunes gens à trouver un employeur qui partage leurs convictions et leurs valeurs et qui suscite un tel sentiment de fierté.

Le monde de la finance ne cesse d’évoluer. Je les encourage vivement à acquérir des compétences en analyse et en techniques d’analyse. Les employeurs continueront de privilégier la capacité de résoudre les problèmes et de réfléchir de manière créative. La compétence financière n’est qu’une qualité parmi d’autres d’un directeur financier d’aujourd’hui. Vous exposer aux opérations, à la gestion des risques, aux relations avec les investisseurs, aux technologies de l’information, aux fusions et acquisitions et aux affaires internationales vous aidera à évoluer tout au long de votre carrière. Les compétences générales telles que les communications interpersonnelles, la capacité d’agir sur le champ et la capacité de réfléchir de manière stratégique, sont également essentielles. Il faut également savoir saisir une opportunité quand elle se présente et être au bon endroit au bon moment.