Approfondimenti sulle operazioni nell'attuale mercato delle PE

Approfondimenti sulle operazioni nell'attuale mercato delle PE

Kevin Manning e Tricia Salinero di Stout sono stati intervistati per il rapporto di analisi dettagliata del settore private equity statunitense per il terzo trimestre del 2021 di PitchBook (Q3 2021 US PE Breakdown Report).

October 12, 2021

Pitchbook

Questa sessione di domande e risposte è stata pubblicata nel rapporto di analisi dettagliata del settore private equity statunitense per il terzo trimestre del 2021 di PitchBook (Q3 2021 US PE Breakdown) sponsorizzato da Stout.

Ci avviciniamo agli ultimi mesi del 2021, quali sono i principali indicatori del mercato delle private equity che state monitorando più attentamente?

Tricia: I bassi tassi di interesse e l'abbondanza di capitali in gestione hanno portato a una crescita delle PE quest'anno, con nuovi investimenti di piattaforma e acquisizioni complementari da record. Questo, insieme alla possibile crescita delle imposte sulle plusvalenze all'orizzonte, ha dato vita a una tempesta perfetta, con venditori che vogliono concludere le operazioni prima della fine dell'anno e acquirenti desiderosi di impegnare quanto più capitale possibile, il prima possibile. Stiamo certamente monitorando il mercato, con particolare attenzione ai cambiamenti normativi, ma ci aspettiamo che le attività di PE continuino nel 2021, grazie ai flussi liberi di capitale.

Kevin: Abbiamo osservato che il rapido aumento del numero di operazioni disponibili sul mercato ha reso le società di PE molto più selettive. Le società abbandonano le negoziazioni più velocemente, rispetto al passato, se hanno la sensazione di non godere di un punto di vista esclusivo o di non avere una visione chiara delle potenziali dinamiche di processo. Questo contesto ha avuto un impatto significativo sul ritmo e sulle strategie dei processi. Avvicinandoci al quarto trimestre del 2021, monitoreremo attentamente il modo in cui le aziende si adeguano a un livello di attività delle operazioni più "normalizzato".

Quali sono le principali preoccupazioni dei clienti in relazione alle condizioni attuali del mercato e di cui discutete durante le operazioni, sia lato vendita che lato acquirente?

Tricia: L'attenzione della maggior parte dei venditori privati è completamente concentrata sui potenziali cambiamenti fiscali, ragion per cui si cerca di concludere le operazioni prima della fine dell'anno. La proposta di un aumento della tassazione sulle plusvalenze dal 20% al 25% è però molto inferiore, rispetto al precedente 39,6%, il che ha portato a minori preoccupazioni. Le operazioni potrebbero quindi tornare ad avere un ritmo più normale e contenuto. Dal lato acquirente, per la prima volta da diversi anni, vediamo una carenza di fornitori terzi di due diligence: trovare specialisti in tecnologia e qualità dei risultati economici disponibili ad effettuare attività confermative di due diligence sembra essere un fattore di sbarramento. La raccomandazione comune a ogni settore è: "Programma le operazioni per tempo!". In caso contrario, potrebbe essere impossibile chiuderle entro la fine dell'anno.

Kevin: Data l'intensa attività che ha caratterizzato il mercato, i venditori temono di non ottenere la giusta attenzione da parte dagli acquirenti di PE più logici per la loro potenziale operazione. Questa preoccupazione è supportata dai dati sulla percentuale di conversioni da Memorandum informativo riservato (CIM, confidential information memorandum) a Manifestazione di interesse (IOI, indication of interest), che mostrano una tendenza alla diminuzione. Avere un'idea di investimento chiara e nitida e una strategia di marketing mirata non è mai stato così importante.. Gli acquirenti sono concentrati su aziende e/o settori di alta qualità in cui hanno già esperienza in prima persona e/o grazie ai loro partner.

Negli ultimi due anni, quali aspetti della due diligence e della più ampia attività di consulenza in materia di transazioni sono diventati più semplici e quali più complicati?

Tricia: Il COVID-19 ha portato a un paradigma completamente nuovo per la due diligence e per le consulenze in materia di transazioni. Buona parte delle attività che precedentemente si svolgevano di persona è ora gestita via telefono o Zoom, forse in modo più efficiente. Al contrario, non è mai stato così comune aggiungere troppe persone ai team addetti all'operazione. I molteplici flussi di lavoro relativi alla due diligence contabile, tecnica e dei dipendenti ora possono avvenire in simultanea, il che esaurisce l'attenzione del venditore, se non può contare su una guida adeguata.

Kevin: È davvero notevole la rapidità con cui i processi di due diligence si sono evoluti fino a diventare principalmente virtuali. Le presentazioni della dirigenza si tengono nuovamente dal vivo, ma nell'ambito di qualunque processo, può essere più semplice ospitare "chiacchierate" virtuali pre-lancio con un gruppo mirato di acquirenti. Visto il panorama affollato delle operazioni, la capacità di creare più connessioni nelle fasi iniziali di un processo ha acquisito importanza. La pianificazione degli incontri di persona necessari è diventata più impegnativa, dal momento che tutti hanno il calendario completamente pieno, visto l'ampliamento della virtual diligence: "siamo tutti oberati quasi ogni giorno".

Alla luce dell'attuale contesto di negoziazione, quali sono i rischi sottovalutati dai gestori di fondi di private equity e che dovrebbero essere monitorati sia da tali gestori che dalle loro potenziali società di portafoglio?

Tricia: Riteniamo che i gestori di fondi di private equity dovrebbero analizzare a fondo il capitale circolante netto (NWC) in tutto il portafoglio, in particolare nelle acquisizioni mirate. Gli sbalzi nelle entrate dovuti al COVID-19, i problemi relativi alle scorte e alla catena di approvvigionamento, l'uso di fondi PPP e i contratti pluriennali con pagamenti anticipati in contanti sono fattori che hanno distorto i valori di NWC, impattando anche il processo di negoziazione. Sebbene prima della conclusione di un'operazione si verifichi sempre un braccio di ferro in relazione a questi fattori, vale la pena analizzare i livelli storici, pre-pandemia.

Kevin: Valutare il livello di entrate normalizzato è diventato ancora più complesso, alla luce della pandemia. È vero che occorre analizzare gli sbalzi dovuti al COVID-19, ma si devono prendere in considerazione anche diversi fattori controbilancianti: riaddebbiti dovuti al COVID-19, implicazioni a medio e lungo termine su numerosi driver del mercato finale e per ogni azienda, implicazioni sui costi assicurativi dei dipendenti, preoccupazioni sulla disponibilità dei dipendenti in relazione alle iniziative di crescita strategica e vincoli della catena di approvvigionamento e/o volatilità dei prezzi dovuti ai problemi con le spedizioni internazionali. Questi fattori fanno da traino anche per tutti i processi di sottoscrizione del debito. A causa di queste complessità, abbiamo quindi osservato una gamma ancora più ampia di disponibilità di leve finanziarie. Dal punto di vista dei finanziamenti, quindi, è importante gettare una rete più ampia.

Nell'ambito del settore, dove vedete il maggior potenziale di negoziazioni non ancora in corso, e perché non lo sono?

Tricia: PitchBook stima che il mercato del software digitale, che oggi vale 50 miliardi di dollari, raggiungerà i 120 miliardi di dollari entro il 2025. Si tratta di un mercato altamente frammentato e con costi di commutazione tradizionalmente bassi. Negli ultimi anni, tuttavia, molte di queste aziende sono riuscite ad aumentare i livelli di fidelizzazione dei clienti, migliorare la crescita con modelli di entrate ricorrenti e dimostrare un buon ROI. In questo mercato, vediamo un'incredibile opportunità di rigenerazione e aggregazione delle entrate aziendali per gli sponsor. Ad oggi, non abbiamo ancora visto attori strategici di medie dimensioni che facciano da centro di gravità per le aziende più piccole.

Kevin: Stiamo assistendo a un aumento delle attività relative a tutto ciò che è orientato ai servizi. Si tratta spesso di aziende locali o attive in determinate aree geografiche, con modelli di entrate e guadagni ripetibili e/o ricorrenti. Le strategie di rigenerazione dei servizi non sono nuove, ma la portata delle aziende di questo tipo che vengono valutate si è notevolmente ampliata. Oltre ai servizi, anche la tecnologia, l'assistenza sanitaria, l'e-commerce e le aziende legate all'industria alimentare e delle bevande in grado di offrire capacità "a valore aggiunto" rappresentano opportunità uniche che, secondo le nostre previsioni, susciteranno un interesse significativo nel prossimo futuro.

Diverse catene di approvvigionamento sembrano ancora presentare carenze significative, probabilmente a causa dei diversi eventi destabilizzanti avvenuti quasi simultaneamente, dalle condizioni meteorologiche avverse alla pandemia di COVID-19: in che modo, secondo le vostre osservazioni, questi problemi impattano i clienti attivi nei diversi settori?

Tricia: Per quanto riguarda, in particolare, i clienti legati all'hardware, tali carenze si riflettono sul conto profitti e perdite (P&L), sul bilancio e sul processo di negoziazione, con conseguente aumento dell'attenzione ai valori di NWC. Ad esempio, attualmente abbiamo un cliente che sta accumulando scorte, perché i fornitori richiedono preordini molto anticipati, ma con tempi di consegna lunghi. In questo caso, l'analisi del NWC non deve considerare solo gli sbalzi di attività dovuti COVID-19, ma anche l'adeguamento positivo del prezzo di acquisto risultante dall'aumento di valore dell'attivo dovuto al più ampio inventario. D'altro canto, un altro cliente prevede che la carenza di scorte ritarderà le attività di installazione e implementazione, il che potrebbe posporre le entrate di due trimestri, danneggiando i profitti.

Kevin: Abbiamo registrato una maggiore attenzione al finanziamento di un'ampia gamma di opportunità di reshoring. Ciò è dovuto alle carenze della catena di approvvigionamento che molte industrie si trovano ad affrontare. Visti i significativi progressi nell'automazione, diversi settori stanno riconsiderando i vantaggi economici e strategici offerti dalla capacità produttiva nazionale, rispetto alla dipendenza da una catena di approvvigionamento estera. Si tratta di investimenti potenziali e che impiegano molti anni prima di avere un impatto significativo. Nel frattempo, le aziende stanno cercando proattivamente altri modi per diversificare i loro fornitori. In conclusione, anche qualora i problemi delle catene di approvvigionamento si attenuassero, ci aspettiamo di osservare una maggiore enfasi sulla diversificazione geografica, come soluzione ai problemi derivanti dalla concentrazione della catena di approvvigionamento.

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