本文之前发表在《Plastics Business》杂志的 2019 年冬季版上。

尽管对塑料的需求继续飙升，但该行业的成功也可能是其致命弱点。目前该行业的进入门槛非常低，与大宗商品行业有许多共同特点。因此，历经无数成功的塑料加工商和制造商才是市场领导者，他们仔细规划自己的道路，具备了独一无二的属性，比如特定的产品、工艺或市场利基。

但是其他公司如何才能复制这种成功呢？

Mike Benson 再次参加了今年的 MAPP 基准会议，以缓和塑料企业高管和顾问小组展开的另一场激烈对话。讨论的重点是企业价值的关键驱动因素、对理解企业价值至关重要的指标以及高管部署用于专注最终目标的战略。

与 Benson 对话的是：

• Glen Fish – Revere Plastics Systems, LLC 的首席执行官
• Mike Walter – Met2Plastic 的总裁
• Josef Keglewitsch – Ice Miller 的合伙人

“先定好目标，这意味着在每一天、每一项任务或项目开始时，你都要清楚自己想要的方向和目标，然后通过切实的努力来实现。”— Steven Covey

Benson 首先简要介绍了通常用于企业价值估值的各种估值方法，并特别以贴现现金流 (DCF) 作为讨论的预期背景。“DCF 本质上是企业认为能够生产未来自由现金流的价值，以及用于产生这些现金流的现有资产，”他谈到。

然后，Benson 向作为首席执行官的 Glen Fish 和 Mike Walter 提问，随着时间的推移，他们在公司里采取了哪些措施来创造价值，确保企业的健康发展、竞争力和长久经营。

“企业价值的真正结果是它在出售时为之交易的东西。”— Benson

Fish 于 2014 年 Revere 表现不佳时加入该公司。一家出借人持有股权，没有现金流，公司库存过剩，几乎没有进行投资。“我采取的第一步是盘点库存 — 我们实施了一个新流程，将周转天数从40天缩短至29天，增加了现金流。然后，我们考虑升级管理团队，因为最终我们知道，银行不想拥有该企业。”

Fish 接着将客户分布过于集中描述为公司的最大拖累因素，因为大部分收入都与一个客户挂钩。“我们缺乏实现客户群多样化的策略，所以我们增加了业务开发功能，引入了销售团队，并开始取得成功。”从那开始，Fish 确定了要进行竞争的方面，加入相关的行业协会，并与自己的团队一起制定第一个 5 年战略计划。“我们的计划一年比一年有力，运营策略也开始与销售策略保持一致。我决心让公司步入增长的轨道。”

Walter 家族比他预想中更早地卖掉了他们的公司，但他已经为最终的出售做了好几年的准备。“买方最为看重的，是我们专注于想要服务的市场，然后制定进军这些市场计划的早期决定。”Walter 和他的团队特别选择了航空航天和医疗这两个领域，然后努力在这些市场上获得一席之地和认可。“我们选择这两个行业是因为我们看到了长期的增长潜力，而且在进入门槛较高的领域也足够利基。”同时，Walter 致力于在组织内部构建基准步骤，并培养强大的管理团队。第三个重点领域是建立基础设施（进行设备投资）以取得长期成功。

Keglewitsch 补充道，所有者和高管们应开始从买方的角度看待自己的企业，并注意不要忽视内务项目。“作为一名律师，我考虑的是降低风险并保护资产 — 在拥有 [知识产权] 时注册，将客户群中的风险降到最低，并仔细考虑合同关系。”他建议在适当的时候签订长期合同。“用竞业禁止协议、就业协议和交易红利留住重要员工。一般而言，帮助完成交易的是极少数但非常关键的一群人，承认他们的作用非常重要。”

Benson 询问小组成员是否有遵循的严密计划，以及他们如何制定各自的战略。

Fish 描述了制定愿景的声明，包括他们想要成为什么样的公司、想要服务的终端市场并将其纳入 Revere 销售预算。他们都在适时关注着自己想要赢得什么样的业务。然后，他的团队研究了实现卓越运营所需要的标准、设备投资的类型并将其与财务状况挂钩。他的团队使用预算和库存指标来确定每日工作的定位。

Walter 从为想要取得的成绩制定五年计划开始，然后每年重新审视这个计划。“我们计划包括数量、目标、愿景、规模、市场和想为员工和客户实现的成果。然后我们围绕这一点建立了金融体系。“他列举了几个指标的利用情况，包括设备效率和每小时的增加值，指出这些是现场管理人员可以参考并推动实现同一目标的指标类型。

在前一个问题的基础上，Benson 询问了小组成员选择重点关注的基础日常任务。

Fish 描述了生产车间关键位置的常规可视化评估 — 不同区域的生产力目标，这有助于满足公司的业务目标。“我们每周做一次财务预测审查，这有助于极大减少意外的发生。我们分别针对财务目标，以及朝着精益改进和资本支出等更具战略意义的进程进行了审查。”他接着向高级领导团队描述了每月的业务审查，在审查中，他们评估了所有四个设施的绩效、新销售业绩和客户反馈，并进一步指出，公司采用极其透明的政策。

Walter 谈到每天与主要生产人员开会，回顾前一天的结果以及从中可以学到的东西。他还描述了在每周开始时举行的会议，会议的目的是审查工作表现，并讨论推进工作的关键举措。“我们不仅要回顾过去，还要展望未来。这是一个发现管理者是否需要支持的好方法，同时也给了他们向同事寻求支持的机会。我们在一年前开始实行每周例会，这在减少障碍和促进团队间信息流动方面卓有成效。“

他说，每个季度都会与整个生产加工团队召开一次会议，以评估绩效，并让团队可以从高级管理的视角看待业务。他肯定地补充道，他们也会抽出时间来庆祝重要的里程碑成就。

在继续进行以业务为重点的讨论后，Benson 询问 Fish 和 Walter 两人在报告仪表板上跟踪哪些指标。

Fish 迅速列出自己的日常运营指标，包括销售、废料、库存和销售渠道 — 系统中有多少报价以及报价在系统中存在了多长时间。“我们的重点是多元化，因此我们对此密切关注。完整的流水线、库存以及月底现金。”

Walter 首先列举了销售的利润方面的常见疑点，然后又提到了监控收到的订单和积压，以帮助他们应对可能需要的任何短期变化。“关注损益表是件好事，但那已经过时了。查看销售收入可以为你预留响应时间。而且不仅仅是收到的订单情况，我们也会关注趋势。”

说到收购一家企业，买方会根据当前的 EBITDA 来确定企业的价值。但是，EBITDA 的背书将取决于你对企业未来健康状况的预期。”— Benson

Benson 承认，进军中国的需求时衰时长，但很少有人讨论进军南美的可能性。他问小组成员，世界上哪些地区与他们的业务越来越相关/不相关。

Fish 解释说，“在包装和运输较低吨位的产品上，我们遇到了来自亚洲的竞争压力。我们只是试图避开这类事情，专注于更大的吨位附加值，这有助于我们脱颖而出。某些客户希望我们能在墨西哥发展业务，尤其是进军汽车领域。”

Walter 还提到了美国制造工厂的南迁，“我们看到很多客户把业务从美国转移到墨西哥。到目前为止，我们能够继续从芝加哥以外的工厂向他们供货。”

Benson 最后引用了 Stout 价值驱动象限（图 1），结束了本次讨论：“当然，根据我们与塑料加工商合作的经验，那些能够专注于业务“高影响、高控制”方面，同时战略性驾驭“高影响、低控制”因素的加工商，在其他条件相同的情况下将产生更高的价值。关键是要认识到这些因素在业务中的作用，并着手制定短期、中期和长期的计划来帮助实现目标。”

照片由来自 Creative Technology Corp 的 Todd Schuett 提供。