Maurus Schreyvogel, directeur de l’innovation juridique chez Novartis, plaide pour une fonction juridique plus efficace et des avantages plus larges pour le secteur.

October 02, 2018

Maurus Schreyvogel Chief Legal Innovation OfficerNovartis est l’une des plus grandes sociétés pharmaceutiques au monde, avec une capitalisation boursière de près de 200 milliards de dollars. Avec des dizaines de médicaments de marque et de médicaments génériques dans son portefeuille, le fabricant de produits pharmaceutiques basé en Suisse doit impérativement gérer sa propriété intellectuelle dans l’économie mondiale robuste des produits médicaux. Cette gestion exige un service juridique doté des compétences et de la flexibilité nécessaires pour réussir sur un marché en constante évolution.

Maurus Schreyvogel a intégré initialement Novartis il y a un peu plus de 14 ans et a progressivement gravi les échelons jusqu’au poste de directeur de l’innovation juridique (CLIO, Chief Legal Innovation Officer) qu’il occupe actuellement. Il compte à son actif de nombreux succès chez Novartis et, en tant que directeur de l’innovation juridique, il est responsable de la gestion et de la conduite du changement au sein des divisions juridiques de l’entreprise, dans le contexte de l’évolution des secteurs pharmaceutique et juridique. Stout est un partenaire stratégique de Novartis depuis plusieurs années et The Journal a rencontré Schreyvogel pour discuter des défis et des opportunités auxquelles la fonction juridique de l’entreprise doit faire face.

Vous avez rejoint Novartis en 2004. Qu’est-ce qui vous a attiré initialement dans cette entreprise ?

Je n’ai pas aimé travailler dans des cabinets d’avocats et je cherchais un poste interne. Je cherchais une entreprise dynamique dans un secteur auquel je pouvais m’identifier. Novartis était donc mon premier choix.

Quels sont les moments marquants de votre carrière en tant que juriste interne et comment vous ont-ils façonné en tant que professionnel du droit ?

Effectivement, au début de ma carrière, j’ai effectué une rotation au sein des divisions d’audit interne. Au cours de ces missions, j’ai approfondi ma connaissance de nombreuses fonctions à travers le monde et j’ai compris l’importance de la différence culturelle, de l’évolutivité et de l’efficacité opérationnelle. Il m’est également apparu clairement que la fonction juridique accusait un retard en termes de maturité fonctionnelle. À partir de ce moment-là, j’ai consacré ma carrière à aider la fonction juridique à atteindre le sommet et à maximiser sa proposition de valeur.

Une autre étape importante de ma carrière a été l’établissement de la transparence et la fourniture d’informations de gestion qui ont servi de base à la prise de décision et, plus généralement, à la gestion des risques opérationnels et juridiques. Mais j’ai probablement apprécié l’ampleur et l’impact de cette évolution des années seulement après la mise en place des systèmes fournissant les informations de gestion référencées.

Un troisième fait marquant a été l’établissement réussi du premier Centre d’excellence (CoE) dans notre fonction juridique. Ce Centre d’excellence fonctionnait selon la conception des processus, était axé sur les résultats et était géré par des indicateurs de performance clés. Cela a prouvé très tôt que les services juridiques pouvaient être fournis d’une autre manière et constituait une base solide pour mes travaux les plus récents. Le premier Centre d’excellence était axé sur la découverte électronique ; d’autres Centres d’excellence destinés aux contentieux, à la confidentialité des données et aux ressources humaines ont ensuite suivi. Chez Novartis, où nous avons une fonction juridique décentralisée, c’est-à-dire que les avocats relèvent de nos unités commerciales individuelles, les Centres d’excellence nous permettent de gérer les ressources de manière flexible entre les différentes divisions. C’est un moyen efficace de normalisation et, en définitive, d’automatisation.

Guidez-nous tout au long de la transition de votre rôle de responsable de l’excellence opérationnelle (OPEX) à votre rôle de directeur de l’innovation juridique.

Pour expliquer mon rôle de responsable OPEX, on peut dire simplement que j’étais responsable des opérations actuelles et dans un avenir immédiat ; en revanche, en tant que directeur de l’innovation juridique, je suis censé façonner la fonction juridique du futur. C’est un rôle beaucoup plus stratégique, qui consiste à anticiper les changements dans l’industrie pharmaceutique et à en déterminer l’impact sur les opérations juridiques de l’entreprise. De plus, j’essaie de structurer et de filtrer le secteur juridique afin de m’assurer que les opérations juridiques de Novartis soient et restent à la pointe de la technologie. Concrètement, je participe activement à la promotion du consortium des opérations juridiques de l’entreprise (CLOC, Corporate Legal Operations Consortium), car je pense que cette organisation a déployer des efforts considérables pour aider à industrialiser et à moderniser la manière dont nous fournissons des services. Ce faisant, je souligne l’état actuel et les besoins liés des services juridiques basés en Europe. À chaque fois que j’ouvre mon compte LinkedIn, je suis étonné de voir à quel point il est question [d’intelligence artificielle], de technologie, d’algorithmes et d’apprentissage automatique. Mais lorsque nous pensons avant tout à la profession juridique, c’est nous - les professionnels du droit. Nous devons penser à notre environnement de travail et à la manière dont nous voulons apporter une valeur ajoutée, car le mode de fonctionnement actuel des opérations juridiques n’est plus adapté, à bien des égards, à nos objectifs. Faire partie de l’équipe de direction juridique contribue à donner plus de poids aux idées que nous développons au sein de notre équipe et auprès des parties intéressées.

Quelles sont vos principales responsabilités en tant que directeur de l’innovation juridique chez Novartis ?

Je dirais que j’assume quatre responsabilités majeures. Premièrement, les relations externes, qui consistent à gérer les relations et les partenariats avec des conseillers externes, des fournisseurs de technologie et des tiers. Deuxièmement, la gestion du changement et la culture. Dans ce domaine, je souhaite responsabiliser et soutenir les collaborateurs de mon équipe afin qu’ils remettent constamment en question l’état actuel des choses et qu’ils réfléchissent à de nouvelles méthodes de travail. Troisièmement, la technologie et les systèmes ; dans ce domaine, je me concentre sur la proposition, la mise en œuvre et la gestion de la technologie pour les opérations juridiques de l’entreprise. Quatrièmement, la mesure et l’amélioration de la performance, qui impliquent des tâches comme l’analyse comparative, la budgétisation et la gestion de la performance des fournisseurs et de la satisfaction de la clientèle.

À quelles difficultés est confronté le directeur de l’innovation juridique d’une grande entreprise pharmaceutique ?

Je me considère comme un agent du changement et je suis donc confronté aux défis habituels d’une personne qui conduit le changement. La plupart des gens aiment la façon dont ils travaillent aujourd’hui et sont sceptiques vis-à-vis du changement. Donc, comme vous vous en doutez, je rencontre une certaine résistance dans la conduite d’initiatives visant à améliorer la manière dont nous abordons le travail juridique au quotidien.

L’autre défi a été créé par nous-mêmes, qui menons l’industrialisation du secteur juridique. Nous avons exprimé des promesses exagérées quant à ce que les algorithmes peuvent faire. Et nous avons probablement sous-estimé la complexité de la mise en œuvre de ces systèmes pour leur permettre de fonctionner de manière optimale et d’être exploités de manière interfonctionnelle.

Comment votre équipe est-elle organisée et comment cette organisation vous aide-t-elle dans votre rôle de directeur de l’innovation juridique ?

Novartis Legal emploie près de 900 professionnels répartis sur plus de 50 sites ; la plupart des professionnels travaillent en Suisse, aux États-Unis et en Allemagne, qui sont les sièges sociaux de nos divisions. Soixante pour cent de notre personnel se consacre aux opérations juridiques générales et 40 % à la propriété intellectuelle. La communauté des opérations regroupe environ 60 professionnels, dont 40 se consacrent à la propriété intellectuelle et 20 au droit général.

L’équipe chargée de l’innovation et des opérations de l’entreprise est petite et non structurée. Nous avons plusieurs collaborateurs ainsi que des professionnels plus expérimentés. Il est clair que nos collaborateurs assument leurs responsabilités principales, telles que la découverte électronique ou la gestion des dépenses, mais il doivent aussi se concentrer sur les activités opérationnelles. Les activités d’innovation, telles que le pilotage de nouvelles technologies ou les activités de gestion de projets juridiques, sont organisées en mêlées et impliquent une communauté de collaborateurs « intéressés » qui, soit dit en passant, sont tous invités aux réunions de mon équipe, qui sont ouvertes à tous.

Qu’est-ce qui vous enthousiasme en tant que directeur de l’innovation juridique ?

J’adore repenser la façon dont nous, les professionnels du droit, travaillons et démystifier les services juridiques. Je travaille à l’industrialisation du secteur juridique. Cela offrira un accès égal à tous à la fonction juridique, et nous espérons que cela se produira de manière instantanée et rapide. Je suis très enthousiasmé par les plateformes numériques fournissant une assistance juridique, telles que LegalZoom, Flightright, Globality et le service de règlement de contentieux en ligne d’ebay. Mon objectif est que des services juridiques, par exemple pour les startups, puissent être prêts à l’emploi, ou que des litiges puissent être résolus en faisant appel à un service de règlement des litiges au lieu d’attendre de longues procédures judiciaires.

D’un point de vue juridique, quelles tendances avez-vous observées dans le secteur pharmaceutique au cours des 10 dernières années ?

J’ai notamment observé une évolution des cabinets d’avocats traditionnels vers la prestation de services et la fourniture de technologies dans les domaines des contentieux et des enquêtes, des fusions et acquisitions et de la propriété intellectuelle. J’ai également observé une normalisation, une centralisation et une automatisation accrues des activités tactiques du service juridique avec les contrats d’achat et de vente. J’ai aussi constaté l’utilisation croissante des divisions de gestion de projets juridiques dans des cas complexes, en particulier les contentieux, les fusions et acquisitions, ainsi que pour le développement des entreprises et l’octroi de licences.

Quelle évolution attendez-vous de ce secteur à la fois à court terme (cinq ans) et à long terme (30 ans) ?

Je m’attends à une industrialisation juridique complète au cours des cinq prochaines années, qui affectera aussi bien les entreprises que les consommateurs. À plus long terme, je m’attends à ce que la formation juridique et l’ensemble du système juridique évoluent, notamment avec les législateurs, les juges et les organismes chargés de l’application des lois. Nous vivons une période passionnante dans la mesure où nous pourrions faire face à un environnement juridique complètement différent, offrant un concept juridique plus accessible, transparent, rentable et simple.

Si vous réfléchissez à la manière dont les gens travaillent dans différents secteurs et professions, et si vous pensez au système judiciaire actuel, nous avons un potentiel considérable pour accélérer la gestion des affaires afin de résoudre les problèmes plus rapidement. Plutôt que d’avoir à passer par les tribunaux, nous pouvons passer par des plateformes où les litiges sont plus clairs au niveau international. Les utilisateurs bénéficieront des avantages de la normalisation et de l’automatisation. Si nous pensons à la normalisation, elle est peut-être aussi importante que l’industrialisation dans d’autres secteurs. L’évolution à laquelle nous assistons dans le secteur juridique est similaire à l’invention de la machine à vapeur. Elle s’est opposée à une certaine résistance, mais le secteur doit poursuivre sa transformation pour continuer à s’améliorer.

Dans quels domaines clés les services ou les divisions juridiques peuvent-ils chercher à innover ?

Ils peuvent être innovants dans tous les domaines clés, mais de différentes manières, comme avec les tendances que nous avons mentionnées précédemment. De plus, je vois un énorme potentiel pour innover dans la manière dont nous achetons des services juridiques. En fin de compte, nous devrions essayer d’obtenir un rapport qualité-prix optimal. Au lieu de faire face à un processus complexe de facturation, je suggère aux entreprises clientes de proposer simplement ce qu’elles sont disposées à payer pour une transaction donnée et de la proposer sur le marché, à vendre ou à laisser. Il est évident que cela ne fonctionne pas pour tous les types de transactions, mais probablement pour beaucoup plus que ce que nous considérons aujourd’hui.

Parlons un peu du Centre d’excellence américain et dans le reste du monde que vous avez créé. Comment y êtes-vous parvenu ?

Le Centre d’excellence est notre moyen de promouvoir la normalisation et la simplification. Bien que la séparation du Centre d’excellence entre les régions puisse avoir un sens du point de vue de la séparation des entreprises, du point de vue opérationnel, je pense que plus il y a de centres, plus on optimise le retour sur investissement. Lors d’une prochaine étape, nous envisageons de rendre notre Centre d’excellence Discovery accessible à d’autres divisions de notre propre service, par exemple les fusions et acquisitions et la conformité réglementaire, ainsi que d’autres fonctions telles que les achats ou la sécurité mondiale.

Que recherchez-vous dans les partenariats avec des cabinets d’avocats externes et d’autres prestataires ?

Ils doivent faire preuve de curiosité à l’égard de la transaction en cours et s’efforcer d’obtenir des résultats optimaux en tenant compte de la sphère d’intérêt la plus large. En outre, la maîtrise approfondie du sujet et l’intelligence émotionnelle devraient aller de soi.

Quel a été votre tout premier emploi ?

J’ai chargé et déchargé des cigarettes et de l’alcool sur des trains et des camions [semi-camions] dans la zone franche de la Suisse à 13 ans, à l’occasion d’un job d’été.

Racontez-nous un fait amusant vous concernant ?

La traduction de mon nom de famille est « oiseau hurlant ». L’une des versions de ce nom est qu’un de mes arrière-grands-pères surveillait les incendies la nuit, assis sur les remparts d’une ville médiévale. Quand il détectait un incendie, il criait d’en haut de la muraille pour appeler à l’aide, d’où le surnom d’oiseau criant !